做好信息化沟通使者 执着前行

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北京科锐配电自动化股份有限公司（简称“科锐”）是一家向供电部门提供配电设备以及配电自动化系统的高新技术企业。不过，作为此次的被采访企业，本报记者的关注点并不是它的优势产品，而是其内部的信息化建设。

企业的内部建设纷繁复杂，而信息化建设的突破和发展在这其中却起着一个理顺职能、发挥效能的基础作用。俗话说“万丈高楼平地起”。高楼大厦得以矗立的原因无不是因为有一个稳固的根基。

马克，作为科锐企业综合管理部的总经理，同样也是企业信息化建设的参与者和领导者。自2005年进入北京科锐以来，他见证了公司信息化建设由弱变强、由单一到多元的发展变化。《中国信息化周报》记者通过与他直接对话，清晰勾勒出了北京科锐信息化建设的发展线条。

信息孤岛促变革发生

在他刚刚进入科锐的时候，企业只有CRM和U8两个信息系统。这两个系统不仅功能有限，还仅仅各自为销售部门和财务部门服务，并没有实现系统集成。另外，除了销售和财务部门之外，其他部门甚至没有自己的信息系统，只能依靠办公软件来完成基本业务。

“这一时期，科锐信息系统的覆盖面极其单一，块状化现象明显，从而使得企业在经营管理方面出现了信息孤岛。”马克说道。

基于此，科锐从2005年开始实施ERP系统。在经过对市场上众多的ERP系统进行选型之后，科锐选定了符合自身实际的ERP系统，并很快进入系统实施阶段。马克提到，ERP系统涵盖的范围非常广泛，基本上把研发设计、生产制造、财务、销售等各个环节都纳入了进来，使得科锐建立起了一个相对基础、完善的系统体系。

2005年之后，科锐在ERP系统的基础上相继实施了报表系统、人力资源系统以及OA系统。同时，还自行研发了一款运输监控系统，并通过与ERP系统的数据交换和集成，实现了对运输车辆、到达时间、签收人和运费的实时管控，从而提高了运输效率和安全保障。

另外，科锐还实施了PLM系统。该系统的实施将企业的研发和生产数据进行了管控，使得研发立项、产品设计、产品生产以及产品改进等流程连接在一起。“当时我们的考虑就是优化我们的产品数据。因为产品数据是我们一个很大的优势资源，以前都是存放在各自的电脑里边，从而导致数据分散，相互不关联。通过实施PLM系统，我们可以把这些数据统一上传到该系统当中，从而解决了在产品技术方面存在的信息孤岛问题。”马克如此说道。

在逐步实施各部门信息化系统的同时，科锐也在进行各系统的集成建设。马克表示，以前，在CRM系统上看不到订单信息，现在他们把ERP系统上的数据导入到了CRM系统上，销售员可以随时随地查看相关订单信息。

移动CRM 化沉珂为良药

随着企业规模的不断扩大，原有的CRM系统功能局限和复杂难用的问题日益凸显。再加上其便捷性较差，无法满足销售人员及时了解和上传订单信息的需求。“基于这些问题，我们就想采用新的方式去解决它。最终，移动互联技术的快速发展和移动终端设备的普及为我们提供了方向。因此，移动CRM系统就提上了我们的实施日程。”马克介绍道。

2015年，北京科锐选择与销售易合作，采用了销售易的移动CRM系统。通过移动CRM，企业实现了基于项目、客户、销售团队以及合同执行四个层面上的管理。

在项目管理上，以前科锐是每月进行一次项目计划上传，现在则实现了项目计划的实时上传。

在客户管理上，包括客户信息和联系人信息在内的数据资源，以前是三个季度进行一次汇总，现在基本能够做到随时发现客户行为，实时进行数据上传，并及时做到跟进和反馈。

在销售团队的管理上，由于科锐的销售团队遍及全国，所以如何有效管理庞大的销售人员一直是企业经营管理当中的重点。以前，销售人员是每周或每月上报一次工作计划，时间间隔太长和缺乏实时监督容易导致弄虚作假的问题。通过实施移动CRM系统，公司每周会向销售人员分配计划，并要求他们每天进行工作汇报。另外，还要求他们在拜访客户时，进行实时的地理位置签到。

在合同执行的管理上，因为每个合同的周期不同，并且之间需要进行多轮、多方的沟通，所以对沟通过程的管控就显得十分重要。如今，在合同的具体执行层面，公司的业务员、销售人员以及生产方面的技术和管理都可以在移动CRM上进行沟通。

通过实施一系列信息化强制性手段或强制性流程保证了合同执行的严谨性，使得企业销售管理的流程变得更加细化和便捷，也使得上级领导能够实时监控销售员的行为，从而有效纠正销售员的行为。现在，除了销售人员之外，包括生产技术和服务方面的工作人员也在通过移动CRM系统进行业务沟通和交流。

协调沟通 科学管理

无论是早期的信息化建设，还是后续的移动CRM系统实施，科锐的信息化之路并不都是一片坦途。

在马克看来，要想快速、有效地进行系统建设，首先需要具有明确的目标，就是要在事前了解为什么要做这件事以及做这件事要解决什么样的问题。“像我们实施ERP系统的时候目标就很明确，就是要将物流、财务、经营管理连接起来，发挥集成效应。”马克说道。

其次，要有一定的管理基础。在实施新系统之前，所有的工作还需要通过原有的方式进行，所有的规章制度和流程都需要按部就班的遵守和执行。这样在管理基础没有改变的情况下，实施新系统就会显得得心应手。

再次，就是实施团队的经验和部门之间的相互配合。马克提到，在实施过程中，哪一步该怎么走、哪些问题该怎么解决都要有清晰的认识。所以说，具有明确的目标、有一定的管理基础，再加上科学的方法就可以使新系统的应用变得更为有序和快速。

说道部门之间的相互配合，马克认为，为了在项目实施过程中，多部门之间形成一种协作机制，需要成立项目组，将所有涉及的部门都囊括进来，并把相关的责任分配清楚，使各部门各司其职。

另外，IT部门与其他部门进行沟通的原则就是要以新系统的实施操作为主，不能迁就原有系统。不过，具体问题还需要具体分析，并做到灵活处置。

最后，马克谈到，作为企业CIO首先要熟悉业务。同时，还需要一方面联系软件商，另一方面联系业务部门，相互间沟通协作才有利于问题顺畅解决。另外，IT工作者还需要具备一定的辨别能力。不仅要知道系统实施过程中存在的问题，还应在实施前对问题做出预测。