学校“三长”建设现状调查与策略研究

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当前，一些小学的学科教研组长、备课组长、年级段长队伍整体上是健康的，由业务能力比较强的教师担任，但对“三长”角色认识简单，管理体制上存在一定的障碍，学校重使用、轻培养的现象普遍存在，导致“三长”的专业素养及工作状况与新课程的实施对校本研修的要求仍有不小的差距。因此，我们在关注校本教研活动的质量，提高实效性的同时，将视野聚焦“三长”，分析他们工作应具有的功能与存在的问题，及时采取有针对性的措施和方法，有着积极的现实意义。

一、重视“三长”，为“三长”开展工作提供保障

1.树立威信，让“三长”的工作有声有色。“三长”威信高，往往能带组员克服困难，圆满地完成各项工作任务。其实，“三长”的职位并不代表其威信的自然形成，要真正在组员中树立威信，应做到以下三点。一要学校各级领导努力创造条件，在不同的场合为“三长”树立威信。二要“三长”提高教学能力，这是“三长”树立威信的立足点。一名普通的教师兼任“三长”时，其“权威”对同伴的影响以及对工作的支撑不会长久，而以自身学科素养为标志的“学术权威”，则对工作的有效开展以及工作的持续性具有及其重要而深远的影响力。

2.变革管理，让“三长”的工作游刃有余。随着学校的发展，学校的管理组织机构逐渐走向有机模式，其结构特点是扁平，组织正规化程度较低，信息自由流通，下属参与决策程度较高，实行分权管理，以保持最大的适应性。学校语、数、英、科组四位教研组长都是学校业务精英，对学校的研修工作能发挥最大的功效，同时又使他们个人素质能得以更好地发展，学校通过这样的调整，给予他们更大的活动空间和充分的话语权力，包括策划、实施、考核、资源利用等，使他们能在本学科的教学中起方向指引和理念引导以及质量把关的作用。教导处教科室侧重管理。科室的管理人员应及时对学期初的计划和各教研组、年级组的活动安排按时进行检查，确保教研活动内容的落实和有序高效地开展，校长室起到的是监督保障的作用。

二、细化“三长”工作考核制度

作为学校的基本教学领导，“三长”的工作方式和专业发展绝不是一个简单的任命，对“三长”也不是仅仅压一点任务就能解决的，它同学校的文化底蕴、办学方向、机制和制度文化都有着非常密切的联系。

1.完善考核机制，增大绩效工资倾斜力度。每学年，学校应针对“三长”的工作制度，结合工作实际，对每一位教研组长、年级组长、备课组长进行全方位的考核。考核方式可以采用成员民主测评、业绩考评等方式进行。在推行绩效工资的分配方案中，应考虑以适当的比例向“三长”倾斜。

2.评选优秀“三长”，树立工作典范。学校应根据“三长”考核结果，按一定的比例评选优秀的“三长”，让他们的优秀事迹不仅在全体教师中得以广泛宣传，还要尽可能利用校园网、当地新闻媒体来进行宣传，为“三长”的成长奠定良性的舆论导向。

三、加大对“三长”的培养力度

学校应在各种活动情景中领悟，最终才能习得并内化。在教学中将规模性的集中培训与个体化的师徒带教、在平时工作中以及自身的尝试性实践有机结合，从而构建具有长期性、实效性的组长培养机制。

1.加强学习。重视理论的学习，重视本专业业务的学习。作为“三长”，特别是一些老教师，在理论学习上走在前头，起模范带头作用。不但要重视教科室下发的学习文件，还要主动自主学习，树立终身学习的意识，通过学习不断提高自己。

2.交流经验。在“三长”的培养中，案例学习不失为一种非常有效的方式，它可以在很大程度上激活各个组长在工作经历中的隐性知识，在与同伴交往与对比中产生共鸣，从而使那些处在休眠状态而无意识的东西逐渐变得有意识和清晰化。我们平时可开展一些活动，如，组织“三长”撰写自己岗位日志或成长故事（即工作志），然后按照“角色转换和定位”“如何引领和协调”“如何交流和沟通”“怎样开展专题教学研究”等专题，开展案例交流，让大家现身说法，通过借鉴与模仿，释疑解困，最终有效地促进实践性智慧的传播、分享和创新。