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明慧打坐时,总有蜘蛛来捣乱,他无法入定。
师父说:“蜘蛛出现时,你用笔在它肚子上画个圈,看它是何方怪物。”
下次打坐时,蜘蛛又来了。明慧提笔画圈后,蜘蛛就走了,他安然入定。
明慧出定一看,那圈竟在自己肚子上。
人遭遇的很多困扰,往往源于自己。当你感叹企业难以做大做强时,是否想过从自身找答案?
让我们一起来捕捉重庆民企巨头的成长轨迹,在捕捉中,你或许能反窥自己的内伤。
敢于组织再造
民营企业如果没有适时让自己的组织制度发生变化,没有创造新的更好的治理结构,没有引进专业团队,这个公司就很难成长壮大。
――万通集团董事长冯仑
1999年,隆鑫集团总裁涂建华三上北京。
三顾茅庐,只为聘请瑞诚集团来做“当家人”。
经过几年爆炸式发展后,隆鑫步子慢了下来。“缺乏发展战略,投融资能力很差……”家族化管理的弊端日益显现。
涂建华果断决定:“将经营权交给管理团队。”
这种做法,遭到全家人的反对。
“隆鑫要做大做强,只有如此。”涂建华顶住压力,将家族成员一一辞退。
瑞诚入驻隆鑫后,涂建华交出企业经营权。
瑞诚随即频推举措:确定发展战略、重建管理体系、建立成本体系……
五年后,隆鑫销售收入突破百亿元。
“将财产所有权与企业经营权分离,这只‘螃蟹’我吃对了。”涂建华说。
2011年8月,龙湖地产宣布:吴亚军辞任公司首席执行官,邵明晓继任首席执行官。
“让更适合的人来进行决策。”吴亚军说。
“这十几年龙湖的成功,主要靠吴亚军的个人能力,但企业要向千亿级迈进时,就需要发挥组织的作用了,这在管理学上叫‘组织再造’。”博众管理学院执行院长阎占斌说。
“我希望龙湖摆脱创业期的特征,成为一个机构化的公司。”吴亚军说。
“吴亚军很明智,因为个人能力再强,也有思维的‘天花板’。”阎占斌说。
“许多民企长着长着就不再长了,其实是自己大了,身上的衣服却没有换,自己把自己捆绑住了。”冯仑说。
这件衣服,就是组织结构。
现在,大多数行业都过了跑马圈地的粗放阶段,一个企业要想获得大提升,就必须进行组织再造――打破封闭的管理架构、股权结构。
当你感叹企业难以做大做强时,你像涂建华、吴亚军一样进行组织再造了吗?
着力自主创新
自主创新对每一个企业来说,是最根本性的竞争力。
――经济学家厉以宁
力帆集团墙上,挂着一条标语:“获利路有三,垄断我无权,投机我没胆,创新求发展。”
1994年,只有500万元资金的尹明善,干了一件疯狂的事――拿出50万元搞研发。
三个月后,全国唯一100毫升四冲程发动机问世。
钱江集团找上门来:“明年你们一台都不要卖给别人,我包销8万台。”
“一听这个数字,我差点昏过去。”尹明善说。
尹明善顿时大悟:自主创新是发展的核动力。
从此,力帆每年都拿出销售收入的4%投入新品开发――这在摩托车行业绝无仅有。
“开发部门用不完这笔钱,我会骂他们无能。”尹明善说。
力帆每个月都会推出全国或全球没有的新机器。1999年,力帆开发出一款全球没有的立式发动机。“一年卖了50万台。”尹明善说。
平均年增速为70%,力帆是怎么做到的?
“我们拥有7000余件专利,在同行业中排名第一。”尹明善说。
2001年,金山科技有限公司股东会。
“扔那么多钱搞科研,你脑壳有问题啊?”面对董事长王金山抛出的胶囊内镜项目,股东们质问。
甚至有股东拍案而起,威胁马上撤资。
“我出600万元,赌这把。赢了,算大家的;亏了,算我的。”王金山说。
凭着这股狠劲,四年后,王金山带着团队开发出了胶囊内镜――病人吞下这颗胶囊,肠胃便会被看得清清楚楚,免去了传统胃镜、肠镜检查带来的痛苦。
这颗胶囊,一下风靡60多个国家。短短几年,金山科技就崛起成为重庆民企50强。
产品价值=有用度+稀缺度。如何提高有用度和稀缺度?
“技术创新是第一位的。”尹明善说。
当你感叹企业难以做大做强时,是否想过像尹明善和王金山一样寻找自主创新的爆破点?
创新经营模式
经营模式是创业中最关键的东西之一,它像一种魔法,可以把你拥有的一切资源都发动起来。
――美国著名创业家塞思・戈丁
2011年8月的一天清晨,亚的斯亚贝巴从沉睡中苏醒。
“中国游乐园开业了!”一条信息传播开来。
当天,“中国游乐园”接待游客数万人次。
在重庆人眼中,这个遥远的“中国游乐园”很眼熟――它是重庆洋人街的翻版。
进入新世纪后,美心集团董事长夏明宪变得郁闷起来,“海外市场难以做大”。
夏明宪开始寻找新的经营模式。
2004年,美心拿地3000亩,决定开发旅游地产――洋人街。
“如果你懂得了穷人,就懂得经济学当中许多重要的原理。”夏明宪决定打造“穷人迪斯尼”。
这个探索一炮走红――洋人街年接待游客量超过1500万人次。
“非洲经济欠发达,老百姓也会爱上洋人街。”夏明宪决定将其复制到非洲。
夏明宪选择了埃塞俄比亚首都亚的斯亚贝巴,“这里有漫山遍野的竹子”。
夏明宪的葫芦里卖的什么药?
“借洋人街打开名气后,我们将在这里建厂卖门。”夏明宪说。
非洲难觅大门厂,所以美心门非常畅销。
美心“洋人街+门厂”经营模式,一举撞开海外市场。
“美心将成非洲门业霸主。”非洲媒体报道。
“民企难以做强的一大原因是经营模式的局限,经营模式决定你的公司能长多大――比如你选择零散地开餐馆,就注定做不大,但改成连锁经营,就有很大空间。”冯仑说。
协信集团董事长吴旭,对此深有感触。
前几年,协信发展步履维艰。“我们决定创新经营模式。”吴旭说。
“我们推出了多个‘星光68’这样的城市综合体――打造PARK生活多元体。”吴旭说,“凭借这种模式,我们闯进中国民企500强方阵。”
当你感叹企业难以做大做强时,是否想过像美心和协信一样创新经营模式?
突破资源局限
走出去,围绕产业链在全球配置资源是大势所趋。
――海航集团董事长陈峰
1997年,袁志伦创建博赛矿业集团。
袁善战,短短七年,就将博赛打造成中国最大氧化铝生产民营企业。
可2004年,博赛陷入危机。“在南川,我们只剩下1000万吨铝土矿了,以每年100万吨的胃口,十年就没饭吃了。”袁志伦忧心不已。
迫不得已,袁将目光投向海外。
2006年底,金融危机初现端倪,袁兴奋起来。
“在别人贪婪时,你要恐惧;而别人恐惧时,你要贪婪。”袁借危出击。
遍访之下,佳音传来:世界第一大铝土矿企业欧迈陷入困境,准备抛售圭亚那铝土矿。该矿储量达1.86亿吨,相当于中国已探明储量的1/3。
在20多家竞争者瞻前顾后之际,袁果断出手,6000万美元,抄底成功。
一年后,每吨铝土熟料暴涨240美元,竞争者大悔,袁大赚。
尝到甜头后,袁的“野心”更大了。
2009年,金融危机全面爆发。
袁再次出击,3000万美元,收购加纳铝矿公司――该公司拥有一亿吨世界最好的高铝低硅铝矿资源。
2012年,世界经济持续低迷。
袁勇猛出击,投资10亿美元在印度尼西亚建氧化铝厂――获得一亿多吨铝土矿开采区。
“三次收购,让博赛获得全球铝土矿一半以上的份额,从此拥有了全球定价权。”袁志伦说。
“铝土矿、氧化铝、电解铝、铝加工,这条铝业链,因资源限制,民企只能涉足其中一块,但现在,我们可以全线出击了。”袁说。
五年内,博赛年销售收入预计将达500亿元。
“企业间的竞争很大程度上是产业链的竞争,产业链的竞争很大程度上是资源配置的竞争,企业要想做大做强,就必须走出去,在全球范围配置资源。”陈峰说。
当你感叹企业难以做大做强时,是否想过像袁志伦一样做个“猎人”?
【声音】
目前,重庆广大民营企业家普遍表示,发展信心更足了、干劲更大了。重庆市工商联计划在5年时间内,培育打造汽摩制造、电子信息、医药及医疗器械制造、农副产品加工、文化旅游、房地产6个千亿级规模的产业集群,培育打造3家千亿级的企业集团、30家百亿级的企业集团、200家十亿级的企业集团,推动20家以上的重庆本土民营企业进入全国民企500强,大力支持民营企业上市,力争新增上市民营企业20―30家,推动重庆民营企业全国化发展,争取“走出去”民企达200家。
――重庆市工商联主席、金科地产集团股份有限公司董事会主席黄红云
上世纪80年代“靠胆量”成长起来的民企,目前已所剩无几;上世纪90年代“靠点子”发展起来的民企,至今也生存困难。目前正红火发展的民企,其领头人都具有相当高的素质。一个民企是否能够做大做强,其领头人的素质具有决定性作用。所以民企经营者必须深入解剖自己,充分认识自己的劣根性,按照彼得・圣杰所说的“五项修炼”,进行脱胎换骨,方能带领企业做大做强。
――重庆工商大学教授王鸣剑
如果一个企业能不断进行产品创新,让产品具有不可替代性和不可模仿性,那么就能因创新而获取暂时性垄断权,获得超额回报。因此,民企要学会用高新技术改造传统产业。一方面,依靠科技促使产品更新换代;另一方面,通过精深加工改变产品的功能,开拓新的市场,延长产品生命周期。
――重庆市华商会副会长 汪瓦水
上世纪欧美国家在生产率增长的诸因素中,技术进步占40%,劳动力和资源分配的改善占20%,人均成本改善占15%,规模经济占13%。由此可见技术创新多么重要。技术创新要把握两个原则,一是可以发掘和满足消费者的需求,二是可以降低生产成本。
――重庆市委党校教授宋爱苏
现在已经不是靠广告就能把东西卖出去的时代了。从星巴克、沃尔玛到苹果手机,它们在技术上并不胜人一筹,而是开创了一种新的商业模式。美国60%的创新是商业模式的创新,并且能被授予专利,相比之下,重庆这方面的专利就少得可怜。民企要做大做强,必须在创新盈利方式、营销模式上狠下功夫。
――重庆社科院企业所副所长吴安
商业模式非常强调系统性,这一点容易被企业忽略。民企在打造商业模式时,要兼顾关联各方的利益,尽可能争取更多的合作伙伴。有了合作伙伴,把自身的利益和合作伙伴的利益放在一起,把生产厂商、销售商和客户利益放在一起,形成各方利益最大化――这种商业模式才最具竞争力。
――重庆工商大学原校长 王崇举
一些民企为何能做大做强?因为建立了现代公司治理结构――通过建立集体决策机制、专家咨询机制、职业经理人制度,让企业在制度的护航下进入了良性循环。重庆民企要想做大做强,现在迫切需要思考的是:如何建立现代企业治理结构。
――重庆悦来投资发展有限公司总经理熊寄然
重庆直辖后,很多民企见风使舵,什么赚钱快就做什么,转行频繁。但由于缺乏长远规划,企业能盈利,却难以做出品牌,难做成百年老店。因此,民企要做大做强,必须进行管理创新。管理创新要着力推动家族式管理向现代企业制度管理转变:能不能使家族企业完全转变为现代企业?能不能引进高端人才打开企业的战略视野?能不能让更多核心管理层人员持有公司股份?能不能合理优化企业的资源配置?能不能感激员工为公司所作的贡献?能不能形成自己的品牌和网络?
――重庆顾地塑胶电器有限公司总经理沈朋?笊