煤炭企业矿山建设工程项目管理

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摘 要 ： 本文阐述了项目管理的基本原理及其在矿山建设项目中应用的特点，介绍了大雁矿区建设项目的实例为矿山建设提供了参考价值

关键词：矿山建设，项目管理

中图分类号：TD221文献标识码：A

项目管理就是指在项目的执行过程中，对项目周期4个阶段（项目启动、规划、执行、结束）的各项工作进行计划、组织、协调、指挥和监督控制。其目的是要从组织和管理的角度采取措施，确保项目总目标

一、项目管理在矿山建设中的应用分析

1、矿山建设特点

（1） 建设周期长、投资额大。一般的煤矿建设项目至少需要几年的时间，投资额巨大，要求加强建设项目的管理，提高投资效益。

（2） 矿山地质条件复杂，建设过程中不可预见的因素多。

（3） 建设工作准备周期长、工程量大。

（4） 矿山建设多属地下作业，工作地点狭窄，施工条件恶劣，运输调度系统复杂，资源消耗大。

2、矿山建设项目管理

新矿井的建设是全程应用项目管理的基本建设过程。这一过程是遵循基本建设法律和建设程序的先后顺序来进行的，其工作依次是资源勘探、可行性研究、设计、施工、生产准备、工程验收和交付使用。在这全过程中，可以按项目的形式进行管理，根据形式的不同，可以分成资源勘探项目、可行性研究项目、矿井施工项目等几个相对独立的项目来管理，也可以按一个全过程的项目来管理。无论如何来划分项目，项目管理的内容和所使用的管理工具、方法大体上是一致的。在建设过程中，涉及的单位众多，有建设单位、施工单位、研究单位、勘察设计单位、建设监理单位、生产厂商、政府主管部门与质量监督和检测机构、咨询单位等。煤炭企业作为建设单位，只有运用现代项目管理方法，从各个环节上加强管理，协调好参加建设各个方面的关系，才能实现巨额投资的预期效益。

3、煤炭企业矿山建设项目管理要点

（1） 项目管理组织形式

为适应项目特点和客户的需求建议采用矩阵式组织结构组建项目办公室负责项目管理工作。在矩阵式结构中，项目负责人既是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责，矩阵式结构有效地利用了企业资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验

和阅历，使他们的个人价值得到提高，能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。

（2） 项目的分级管理

在企业中同时有许多项目需要执行，但由于资源、时间等条件的制约，很多项目不能同时进行，要么推迟一个或多个项目，要么降低一个或多个项目的要求。这就需要对企业多项目进行分级管理。根据项目涉及的范围和复杂程度、项目管理的内容、项目管理人员的知识和能力等要素，按项目的创新程度分创新级、改善级和保持级。根据级别的不同对项目进行评价后，企业考虑实际的资源情况，对不同级别的项目进行启动时间、范围和完成时间的调整，甚至可以确定暂不执行。

（3） 信息管理和文档体系

企业各个项目在其执行的过程中会产生很多报告、合同、图纸、照片、音像等的文档资料，矩阵式组织结构决定了项目经理不可能有足够的精力管理项目文档，原有分散型的项目文档管理方式已经不能满足企业项目管理发展的需求。因此要高效、有序、规范地管理项目文档，在企业项目分级的基础上，制定项目信息管理的组织和流程，针对不同级别的项目制定与之相适应的项目报告制度和档案管理制度。项目文档能反映项目进展状况，并及时通报出现的问题，提出解决的方法。

（4）各种项目管理工具

常用的项目管理的工具包括两大类：识别问题的工具和分析解决问题的工具。识别问题的工具包括思维图、甘特图、帕累托图和流程图等。分析和解决问题的工具包括里程碑计划、网络图、因果图、控制图。

（5） 人力资源的开发与培养

企业项目管理需要具有一定经验和相关资质的项目管理人员，为此企业应定期为员工提供项目管理方面的辅导和培训，同时制定内部招聘及竞争上岗制度、部门职能划分及工作说明书编定制度、重点人才学历教育企业资助制度。这样才能有效地激发员工自我开发的积极性，规范管理者和员工在人力资源开发活动中的职责和义务，保障企业和员工双方的利益，满足企业各类项目人才的需要，保证企业各级项目的连续开展。

（6）公平合理的绩效考评体系

良好的考核体系能充分调动企业员工的积极性，提高他们的工作绩效。因此在考核方面，对管理人员、部门经理等各级人员的绩效评价中加入项目管理的内容，对各级负责人除了考核职能工作业绩外，还考核作为项目经理的业绩，进行综合评估。对参与项目人员在提升、奖励、绩效考核方面有优先的权重。

二、建设项目管理实例

1、大雁三矿建设项目基本情况

大雁三矿是大雁集团公司的接续矿井，井田位于大雁东部煤田的西南部，地理坐标东经120°35′，北纬49°15′。面积28.541km2 ，总资源储量为50948.1万吨，其中：A级：5694.4万吨；B级：10959.0万吨；C级：34294.7万吨。设计生产能力为300万吨/年，设计服务年限77.6年。

大雁三矿1994年12月12日正式破土动工，历经国家政策改变等原因一度停缓建，在这期间建设单位适时调整建设思路，将矿井建设与国家政策、市场行情、地区经济发展相结合，确定了分期建设滚动发展的建设思路，将矿井分为两期建设，一期生产能力为180万吨/年，于2005年12月19日成功建成并进行联合试运转。2013年通过升级改造达到300万吨/年的生产能力。达到了生产经营与长远发展相结合的目的。

2、大雁三矿建设项目管理创新

（1） 项目管理模式创新

建设项目管理运用市场经济的三大机制、项目管理的知识体系、建设项目管理的“四控三管一协调”和建设项目四项制度，创立了大雁三矿建设项目管理模式。

（2）时间控制创新

项目启动前周密规划，用网络技术确定关键线路。施工组织中创“多维平行作业”和“无弱链管理”及“滚动工序法”等管理措施，比常规建设速度提高35%以上。

（3）质量控制创新

优选建设队伍，加强材料、措施、工艺及施工过程验收，采用新材料和新施工技术，签定质量合同负赔制。已竣工的 工程，单位工程质量全部为优良。

（4）风险管理创新

建立了成套的风险管理机制，重要里程碑转折点和关键技术，聘请专家咨询和论证，逐步形成了专家决策系统。建立了煤矿安全生产风险预控管理系统，推行精益化管理，强化作业流程控制，促进了矿井的安全生产。

（5） 沟通信息管理

信息沟通贯穿整个项目运行过程，除常规的工作例会、现场会、通知、专访、座谈、慰问等形式外，还建立了矿区信息平台网传输系统，使各项环节信息沟通反馈在1h内完成，能够做到信息畅通，人际关系协调和谐，形成了人性化管理的项目文化。

三、总 结

大雁三矿建设是我国市场经济体制下建设项目管理成功的典范，其管理模式顺应了经济发展规律，打破了传统企业项目的社会观念，建立了新型的项目管理理念，创造了“大雁管理模式”。为新矿区开发和建设管理走出了一条新路。