创新之道,来自上海银行业的思考
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创新能力是银行的核心竞争能力的重要组成部分，创新能力不足也一直是中国银行业的软肋。近年来，商业银行以及监管部门对银行创新都非常重视，各家银行都开发出了一些值得书写的创新产品，都从创新中感受到了好处，而中国银行业的消费者也在分享着银行创新所带来的种种便利和收益。上海作为中国的金融中心，外汇中心，银行间市场、银行卡联合组织、各种金融交易所等金融交易平台和金融技术平台大多集中于此，此地早就成为中外银行的战略要地，银行业竞争异常激烈。在某种意义上可以说，上海银行业的创新代表着中国当今银行业创新的前进方向。为此本期论坛以“创新”为主题，邀请来自上海银行业的人士，以实际体会共议创新难题。
尹龙：创新之道在于战略、规范和协作
什么叫做创新之道，我认为创新之道可以总结为三句话：创新之道在于战略，创新之道在于规范，创新之道在于协作。如何理解这三句话？我们银行业现在的创新活动，给人总体的感觉是，各个银行创新的积极性都非常高，也投入了大量的人力物力，但是实际取得的效果却差强人意。产生这种状况的原因是监管部门的政策没有放开，还是我们银行产品创新体制本身有问题？我个人的感觉是，原因可能还在于我们对于“创新之道”这四个字研究得不够。从监管方面看，2005年银监会专门成立了业务创新监管协作部，这个部门在成立之初就提出对商业银行的创新活动要“规范与促进并进，培育与完善并重”的监管理念，怎么理解这句话？在过去，人们往往把创新和监管视为一个矛盾体。我们看到80年代以前不管是欧美的教科书还是中国的教科书，对于监管和创新的关系分析都是基于这样的思路：因为有监管才要去创新，创新又激发了监管的再创新。于是形成了所谓的创新辩证法。
但是到90年代以后，情况变了，在很多国家监管部门也越来越热衷于创新，这又是为什么呢。我们回忆起来，巴塞尔委员会诞生的背景是1974年三家银行的破产，在1974年之前只要有大银行出了问题，国际金融肯定会受到比较大的冲击。但是80年代以后，情况变了，包括巴林银行这样大的银行出了问题，对全球金融的影响也很有限。是什么原因导致了这样的差别？后来大家发现创新和监管并不一直是矛盾的，他们有互补的地方，创新更有利于风险在整个金融体系的分散，从而也更有利于金融体系的稳定，而保持金融体系的稳定恰恰是监管的重要职责。银监会成立业务创新监管协作部就是基于对“创新和监管不是一对矛盾”的这样一个认识。首先要对创新进行规范，我们要创新，也要划出个警戒线来，因为不规范的创新，就好比是盲人骑马，坠落悬崖都不知道，但是规范本身不是问题，不是把创新和监管看作一对矛盾去规范，规范的目的在于促进我们银行业的发展，因此叫做规范与促进并举。在这个过程中我们也认识到目前中国的市场环境、商业银行的经营习惯等等方面还不成熟，所以提出另外一个理念，叫做培育与完善并重，不像过去那样一定要求做到尽善尽美，可以允许商业银行先局部完善。因为创新在中国，也有一个从无到有，从简单到复杂的过程，是一个学习的过程。
实际上银监会这几年在创新方面，出台的政策是非常开明的。但是出乎我们预料，商业银行对有些政策运用的效果却并不是很好。举一个例子，这两年商业银行的理财业务非常红火，理财业务在欧美国家一般叫做资产管理业务，在新加坡和香港台湾地区一般叫做财富管理，这个业务在上述国家和地区已经成为商业银行主要的业务领域。不管是汇丰、花旗这样老牌的大银行，还是和我们比较有相近历史的台湾地区的一些银行，以及周边正在赶超我们的一些印度银行，都把此项业务作为自身长期发展的重点。但是中资银行开展这个业务的时候存在一些天然的不利因素：一是分业经营，在这种体制下，银行的业务只能局限于银行层面，第二个不利因素就是外汇管制。为了能最大限度的消除这些不利因素对商业银行业务层面的束缚，2006年银监会和国家外汇管理局出台了允许商业银行代客境外理财的政策，有人称之为银行QDII。其实代客境外理财和QDII还是有着明显的区别，QDII是资本市场开放过程中的一个过渡性的产物，但是代客境外理财则是现在大多数市场经济国家的商业银行的一项长期发展业务。QDII要解决的是资本市场开放的问题，而境外代客理财却是涉及到资本项目下可兑换的问题。在中国现有的外汇管制条件下，商业银行要发展这项业务就需要监管部门和其他相关部门进行沟通。为此，银监会在和外管局初期商议外汇额度的时候，做了种种解释并最后争取到150亿美元的额度，这就意味着在这一额度内的资本项目是可以自由进出的。但是商业银行对这一政策运用的情况却大大出乎我们的意料，一年下来，我们的整个银行业只用了6亿美元的额度。其实这一政策能为银行解决很多问题，比如说做贸易融资，就会有一个短期外债的限额，这个政策等于给开了一个口子，银行可以用一些理财的手段去弥补原来政策的局限性，也可以用理财这个篮子去做一些的业务。商业银行对这一政策不运用或运用得不好的原因在什么地方呢，我觉得可能在于两个方面。
一方面可能是监管部门对于这一政策宣传的力度还不够，商业银行对政策有一些误解或者理解得不够。另外一方面，从商业银行自身来看，对创新的认识也不足。为什么要说创新之道在于战略，因为现在很多商业银行仅仅把创新当作一种技术活动加以管理。创新之道在于战略有两个意思，一是要从战略的高度认识商业银行的创新。比如流程再造、流程银行、扁平化、零售银行等等这些目前我们商业银行热衷的话题就是起因于80年代以后的银行创新，这种创新已经不仅仅局限于一个产品业务的创新，而是对于整个市场、组织体制的创新，这种创新导致了整个银行经营模式的改变。所以只有从战略的高度去认识创新，才能把创新跟银行自身的发展结合起来。如果说我们仅仅把创新作为一种技术手段，那么创新的力度肯定不会大，还会滋长商业银行的投机心理，当创新带来很多收益或好处的时候，商业银行就趋之若鹜，相反当创新出了一点问题引起相关的风险或者损失，商业银行就唯恐避之不急。在这种情况下银行很难形成一种创新的文化，所以商业银行要从战略的角度进行创新。
创新之道在于战略的第二层含义是说商业银行要有创新的战略规划，有没有规划是外资银行在创新方面和国内商业银行最大的差异所在。商业银行需要在哪些方面进行创新，通过创新要达到什么样的目的，商业银行都要把这些纳入自身整个的战略规划之中。目前，如果说我们的商业银行在创新上有战略，大多数执行的也是MeToo战略，即跟随战略。别人做什么就跟着做什么，对自身的实际情况比如风险管理能力等能不能跟得上考虑得却不多。风险一旦产生，对别人不会造成什么太多的影响，但是由于执行跟随战略的银行是在自身条件并不成熟下跟进的，就可能会因此蒙受较大的损失，中航油的问题在一定程度上就说明了这一点。因此我们说创新不是一个简单的技术问题，对它还需要有一个总体的战略计划。这就是创新之道在于战略。
创新之道在于培育。创新是一个手段，为什么目前商业银行都热衷于创新，因为创新不仅仅是为了盈利，更重要的是在于培育自己相对竞争优势或者打造自身的核心竞争力。一个机构要是没有自己的相对竞争优势，就无法在国际金融市场上站住脚。因此，商业银行在创新的过程中，要围绕一条主线，通过各种技术层面、制度层面和组织层面的创新去形成自身的相对竞争优势。
创新之道在于协作。商业银行的内部人士在做新产品研究时，常常会发现这样一个问题：有些创新工作的阻力不是来自于政策面而是商业银行内部各部门之间难以协调。研发部门设计了一个产品，会计部门说不行，因为账务无法处理，法律部门说不行，因为可能会违法违规。这说明如果银行内部对创新活动缺乏协作的话，创新的实现基本是不可能的任务。内部形成不了一个协作的机制，要想提高商业银行的创新能力，也会很困难。
(作者系中国银监会业务创新监管协作部副主任)
沈思：商业银行创新的关键点与着眼点
创新，既是一个老问题，在各类文件和资料中，它是出现频率最高的词汇之一，但是它永远还是一个新问题，因为创新是没有止境的，所以从这个意义上来讲，任何时候讨论这个问题，都非常有意义。
近几年来，银行业监管当局大力倡导、积极支持金融创新，给商业银行以极大的鼓舞。我们希望这种倡导和支持不局限于对某一个新产品的扶持或某一个审批环节的简化。监管部门对于金融创新的支持应着眼于以下三点：一是建立一个标准，这个标准要立足于中国的国情，而非简单地强调国际通行准则；二是监管部门要对商业银行的创新活动的全过程予以指导，而非局限于某一产品的审批；三是对创新活动过程中的失误有一定的宽容度，而非事事都追求万无一失。
创新活动说到底是商业银行作为一个市场运营主体的一种自我发展的内在要求，商业银行的创新活动的关键在于以下三点。一是商业银行的创新要有新思维。目前存在于商业银行内部的路径依赖问题非常突出，因为按着老路走还可以有稳定的利润预期，但是这种路径依赖显然并不能适应银行的发展。目前中国商业银行产品同质、服务相似、战略雷同的情况相当突出，商业银行的外部世界却发生了很大的变化，转型不光是商业银行的内在需要更是一种外在要求，因此商业银行必须建立起新思维，不能再倚靠所谓传统的优势，而要发展成为现代金融服务商。因此对待创新，商业银行首先要建立新思维，没有新思维就很容易走老路，老路大家都在走，走这条路目前还有利益，但是再往下会越走越窄。二是商业银行的创新要有规划。加强规划有三个好处，一是规划能加强前瞻性，有了前瞻性对有些问题的认识就高。二是有了规划以后便于坚定信念，朝着既定的目标往下走。没有规划，我们的商业银行在实践中就会走弯路。三是规划有利于统筹。统筹不光是外部统筹也有内部统筹，统筹对于创新的实现非常重要。因此目前我们的创新活动必须由目前的注重单个产品的开发转到对于整个创新活动的规划上，然后在规划的指导下进行自觉的创新，而不是被动的应付。三是，商业银行的创新活动要解决技术支撑的问题。商业银行与客户之间要有一个友好的界面，这个界面首先要简约，但简约不同于简陋、简单，使我们的服务和金融需求很好的结合在一起。现在各家银行都投入重金去开发这个支持系统，起因就是在市场竞争日趋激烈的情况下商业银行必须从技术角度提升自身的服务。我们股份制商业银行不同于大型商业银行，大型商业银行市场份额大，品牌优势也明显，在市场竞争中，他们是大鱼吃小鱼，而股份制商业银行只能遵循快鱼吃慢鱼的原则，我们深知我们的市场份额、品牌优势、顾客忠诚度、人才密集度都不及这些大银行，因此对我们来说构建一个内部的技术支持平台相当重要。现在各个银行虽然花了重金去打造这个支撑平台，但很多还没有做到位。
商业银行的创新活动必须加强风险控制。客观上商业银行的市场拓展和风险控制的矛盾始终存在，但是必须看到商业银行是经营风险的，创造的价值也来自于风险，取得的收益也全部是风险收益。对待商业银行的风险我们的注意力要放在两个方面：一是在风险与收益上寻求一个平衡点，谋求收益最大化下的风险最小化只是一种最理想的状态，更多的时候我们要获得的是风险可承受下的收益最大化。片面追求风险最小化或者收益最大化都是不科学的。二是创新有可能失败，有可能会导致成本的上升和收益的下降，但要着眼长远，从长期看创新将有助于风险的降低和收益的提升。所谓的创新是要有成本的，商业银行要意识到这一点，要注重创新的长期价值。
（作者系浦发银行董事会秘书）
沈星宝：国内中小银行产品创新的路径选择
中小银行是中国银行业的重要组成部分，直面着大银行和外资银行的激烈竞争，要在夹缝中立稳脚跟、谋求发展，创新是惟一的出路和必然的选择。然而囿于自身基础规模、实力等方面的限制，中小银行在创新中可投入的人力、物力相对较为有限。银行能否在传统业务和中间业务领域积极、有效地开展创新，在很大程度上取决于是否建立了行之有效的、适合自身实际情况的产品创新模式、体制及运作机制。选择合适的创新路径及模式，是中小银行迎合市场需求、迈上产品创新之路面临的首要问题。
目前，国内中小银行主要的创新模式可分为集中、分散和准集中三种。
集中模式是指商业银行设立专门的部门进行新产品的研发。该模式有利于银行强化、协调、组织、推进产品创新的各个环节，充分体现银行的战略意图，通过减少中间环节，提高产品创新的效率，综合了解客户需求，有助于产品的完善。但是该模式对产品创新部门人员综合素质要求较高，开发机制的巨大转变可能会暂时性带来人员和部门职责界定不清等方面的问题，可能会产生与实际脱节的情况。
分散模式是指银行将新产品开发的职能分解在各个部门。该模式垂直管理线条清晰，客户对产品的需求信息可以较快传递到相关部门，有利于对产品的及时反馈和改进，也有利于在产品开发中发挥相应条线人员的专业知识和技能。然而由于该模式下产品管理职能分散在各个部门，产品缺乏组织化、系统化的管理；创新动力不足，员工对产品创新的敏锐度与积极性不高；新业务产品开发效率不高，协调沟通成本高，推进难度大。
准集中模式是指银行设立类似产品创新委员会之类的协调机构，负责规划全行产品创新战略，对新产品进行评估和认定，并就新产品开发事宜与相关部门沟通协调，确保产品开发进度。该模式有利于建立有效的沟通机制，可以有效提高新产品开发过程中部门协调的顺畅性；有利于调动创新人员的积极性和主动性。然而，该模式对于委员会相应人员的沟通能力及对新产品的评价能力要求高；对重大的创新项目比较适合，但对分散的、较小的创新项目，则不利于评价和管理。为此中小商业银行应针对自身以及新产品特点，选择适合的模式。
中小商业银行除了要选择适合自己的创新活动的模式，还要使创新活动遵循商业银行产品创新模式的发展趋势。目前商业银行产品创新模式主要呈现以下几个发展趋势。
一是事业部制下的产品集中开发渐成潮流。事业部制的核心内容之一，是商业银行的上层机构不再是一个纯粹的管理中心，而是一个利润中心。实行事业部制后，总行的相关部门既要承担设计开发新产品的职能，还要统领下属所有分行、支行的业务部门，并按部门实行独立核算。
二是按条线设置产品经理，发挥产品经理与客户经理的协同优势。商业银行设置产品经理是为了保证银行所设计开发的金融商品能够适合不同层次客户的需求。产品经理的职责简单的讲就是开发好、管理好、营销好新金融产品，做出品牌来。产品经理负责一个产品的策划、设计、营销、收益、调整等所有环节，同时体现事业部制的另一个优势，即实现银行内部资源整合、客户共享。
三是注重流程管理与前中后台协同配合，集中化管理是国际银行业普遍采用的管理模式，它通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业，对风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中控制，极大地提高了业务管理效率，降低了风险并减少了运营成本。目前，国内银行也开始借鉴国际银行业的先进经验，加强对资金清算、单证、放款、资金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理。
四是强调产品研发流程控制。不少国内银行已经从实践中认识到了研发流程的重要性。但是，如果只有粗略的流程指导，没有定量的关键指标和标准的评审，流程建设对提高产品研发成功率与效率的贡献度将是个未知数。美国银行较早就认识到了这一点，专门设有质量与效率部门，同时采用“六西格玛”加强管理。他们对产品研发流程中的每一步都设定了关键指标。创新团队愿意承担计划风险，但同时又通过流程规范降低执行中的风险，强调“无缺陷”的执行，成功地降低了产品创新失败率。
五是探索“体系式创新”和“DNA式创新”之路。所谓“体系式创新”，是指在产品创新开展和创新管理方面建立了专门队伍、流程和支持系统，形成一个完备的闭环体系，能够支持银行产品创新的可持续性和有效性。“DNA式创新”是银行产品创新的更高境界，所谓“DNA式创新”，是指创新成为企业基因的一部分，让创新成为企业文化的一部分，强大的产品创新能力成为企业形象。
（作者系上海农村商业银行副行长）
朱纯福：巩固银行创新的微观基础
创新之道，除了在于战略、培育和协作这些宏观要素外，还在于技术、人才和体制这些微观因素。正是这些微观因素，对银行的创新能力产生最直接的影响。
在IT方面，如果没有一个好的IT平台作为支撑，没有一个完善的数据库，商业银行的很多创新是无法付诸实践的。最近我们经常看到由于网络繁忙而造成的商业银行的网上业务一度停滞等相关问题的出现，这一方面说明商业银行的业务量大，但反映出更多的却是商业银行在技术层面存在许多没有解决的问题。现在不少商业银行有不止一个数据中心，数据备份工作也不是很到位，在这种情况下，一旦有突发事件发生，将对商业银行整个的IT平台形成极大的挑战。
没有一个好的技术支撑，所谓的产品创新在操作层面也会存在很多问题。最简单的一个例子，现在商业银行IT的主操作平台都在总部，这意味着各地分支机构根据当地市场需求而开发出来的新产品却没有一个独立的IT平台，需要先递交到总部的IT中心，由总部的产品部门根据产品的情况与IT部门沟通开发出相应的技术解决方案。这事实上意味着一个产品需要由两拨人来管理，对于总部来说，由于类似的情况很多，因此产品到了总部IT中心往往需要排队解决，商业银行的创新意义往往就在于能够先他人一步，上述的周折不仅损失了效率也降低了创新的功效。因此，从实践上层面上说，创新之道还在于技术。
创新之道还在于人才。其实不光是创新，商业银行发展的方方面面都离不开人的因素，人才也构成一个银行的核心竞争力，而人才因素在创新的问题上表现得更突出。首先产品从研发到定价到推广的各个环节，人在其中扮演的都是最关键的因素。开发新产品前，需要有对市场足够认识的人，产品开发中需要有提品解决方案并对产品市场前景准确预期的人，产品开发后需要有对新产品有足够认知度并将新产品推广的人。少了其中的哪个环节，产品创新都不能取得成功。很多时候我们会有这样的深切体会，不是我们的银行没有创新的意识和手段，是因为我们缺乏能够创新的人才。因此要说创新之道还在于人才。
第三，创新之道在于体制。如果没有一定的体制机制作为保证的话，所谓的创新很难开展。我们看到银监会成立以后，积极的把西方银行业先进的理念引进来，努力缩小中外银行业差距。但是在实践中，我们看到引进理念还只是一个方面，与国外相比中国银行业有其内部运作中的特殊性，中国的银行业还处于体制机制的改革期，比如说我们在组织架构上按照西方银行体系的一套搭建起来了，但是我们的管理还是实行块状的分割化，我们的业务可以跨市场、跨部门甚至跨国界，但是我们的管理却依旧是分割式的。这导致，我们每出台一个产品或一项新业务，如果没有几个部门的共同协作，管理上的协调，将很难推进下去。因此，在这里要强调创新之道在于体制，只有构建一个协调运营的体制，我们的创新机制才得以建立，我们的创新也才能有保障，我们的银行也才真正能够向国际先进的银行业看齐。
（作者单位：中国工商银行上海分行）
周昆平：遵循银行创新趋势，培育银行创新环境
商业银行的创新主要在于三个方面，一是经营模式创新，目前中国的资本市场已经发生了翻天覆地的变化，这对商业银行形成了巨大的压力。在这种环境下商业银行必须进行经营模式的创新，变单一经营为多种经营、变粗放式经营为精细化经营、变分散式营运为集中式营运，最大限度地发挥集成效应。
二是体制机制创新，应该说我国大型商业银行大都完成了股份制改革并成功上市，商业银行公司治理结构不断健全，实现了我国商业银行体制机制的良性改革。但是应该看到，我国商业银行仍末摆脱传统体制留下的弊端，在面对金融全面开放的背景下，我国商业银行必须继续推进体制机制的创新；必须建立以客户为中心，以效益为目标的组织架构和业务流程；必须建立市场化的激励约束机制；必须建立以利益为导向而不是行政为导向的内部协调机制。
三是业务和产品创新。我国商业银行面对越来越激烈的竞争、面对直接融资比例的不断上升、面对宏观调控，乃至面对国际金融形势的变化，要保证银行持续盈利的能力，保证平稳发展，商业银行必须对自身的业务结构和产品进行创新，加快零售业务和中间业务的创新，提供丰富的金融产品，以满足客户日益增长的金融产品需求。
但是，总观目前我国商业银行的创新行为，确实存在许多问题。
一是金融主体缺乏创新动力。这和目前我们商业银行公司治理不健全有关，也与目前商业银行息差收入占比较高，商业银行仍具有某种意义上的垄断优势有关。公司治理不健全导致商业银行战略不清晰，战略不清晰导致推动战略实施的创新动力减少。在以息差收入作为主要收入来源的盈利模式下，在由市场准入管制带来的相对垄断优势下，商业银行缺乏创新的内在动力。
二是相对于创新我们的内部控制能力不够，对风险的驾驭能力不足。在某种程度上，创新的成功与否取决于我们的内控能否提供足够的保障，与我们的风险管理能力能否跟得上创新的步伐是联系在一起的。很多事例表明，如果缺少强有力的风险管理和内控作为保障，创新不但不会使商业银行从中受益还会给银行造成损失，甚至对商业银行其他业务都产生不良的影响。
三是自主创新不足。目前我们商业银行的创新大多还是一种粗放型的、模仿式的创新，很多产品都引自国外。对于这些产品最关键的工作是要实现其本地化，使其与本国本地的情况相适应，更进一步的，我们要结合自身和当地的实际情况，自主开发出新的产品来。目前我们许多银行都引入了境外战略投资者，引入对方的相关产品也是当初引入战略投资者的初衷之一。在实际操作层面，由于涉及利益冲突，一般别人不会直接给你产品，即使给也不是最新的，也不会告诉你产品设计的理念以及产品设计的流程等。因此，完全依靠别人来进行产品的创新与升级是靠不住的，也是没有前途的。我们要遵循“洋为中用、博采众长、推陈出新、因地制宜”原则,同时也要有独立自主、自力更生的精神，着力建立起自身的产品创新机制，使创新成为一种常态。
我认为，我国商业银行的业务和产品创新主要体现以下四个方面的趋势。一是中间业务的创新越来越活跃，二是理财业务正在成为国内商业银行创新的重点领域，三是风险控制从内部化集中化向外部化发展成为风险管理创新的新趋势，四是以人民币和外币分散的创新正在向本外币一体化的方向发展。
此外，目前中国银行业的创新还要强调营造一个创新的环境。包括市场环境、信用环境、法律环境和监管环境都需要进一步完善。在金融脱媒趋势越来越明显的情况下，商业银行信用管理的对象发生了变化，中小客户逐渐增多。但是这些客户恰恰在财务制度、信用记录方面都不是很健全，这也对商业银行的创新行为提出了更高的要求，商业银行更要将风险控制贯穿于整个创新活动之中。此外，尽管银监会和有关部门在大力推进银行创新，但商业银行的创新活动仍然存在一些法律或制度上的障碍，这些障碍的解决可能不是哪一个部门能解决的问题，需要政策法律等一系列的综合配套才能加以解决。比如在利率、外汇管制下，商业银行的很多创新活动都受到限制，再比如缺乏对商业银行创新的专利保护机制，也在一定程度上挫伤了商业银行创新的积极性。还比如说，对新产品的审批环节较多，也影响了效率。对于那些在国外已经运作得较为成熟的产品，我们建议监管部门简化审批环节，提供一个宽松的环境，比如推动利率市场化，加强立法，推动对投资者教育等。此外，还要完善市场环境，包括培育合格金融创新咨询中介机构，推动对银行产品的专利保护等等。推动中国银行业的创新活动还要加强培养和教育。就银行自身而言，要培育自己的创新文化，要从战略的高度进行创新，通过创新推动自身的发展。除此之外我国商业银行要建立起创新机制，引进人才，并加强银行间的合作与交流。
（作者单位：交通银行发展研究部）
成斌：我国商业银行金融创新与风险防范策略
随着经济全球化进程的加快，以及我国金融体制改革的不断深化，商业银行面临的市场环境发生了巨变，客户不断提出新的要求。同时，国内金融市场竞争加剧，买方市场的局面已逐步形成，国有商业银行的垄断地位被打破。众多股份制商业银行和非银行金融机构纷纷争夺市场份额。特别是当具有强大创新能力的外资银行开始在国内经营人民币和外汇业务后，国内商业银行迫切需要通过加强金融创新来赢得市场。而全球经济一体化以及金融业混业经营的发展趋势，也为商业银行的金融创新创造了条件。
但是金融创新也是一把双刃剑，一方面，通过金融创新有利于提升商业银行的竞争力，争取更大的市场份额，有些金融产品是为规避风险而设计的，有利于防范商业银行经营风险。金融创新作为商业银行管理风险的手段，可以通过分散、转嫁、规避和对冲风险的方式，降低和缓释金融风险。
另一方面，商业银行金融创新客观上存在风险，特别是创新产品的交易，在规避原有风险的同时，又会带来新的风险。首先金融创新通过分散和转移风险，可以减轻原风险承担主体承受的当前的风险总量，但同时会产生另外两个后果：一是在分散和转移风险的同时，直接增加了风险接受者的风险总量；二是随着时间推移和内外部环境变化，风险承担者和接受者都会产生内部积聚效应。一旦承担风险的机构经营管理不善，后果难以想象。其次，商业银行面临的技术风险加大。金融创新业务往往是技术性很强的产品或业务，所以银行业将会直接面临由于技术不完善而产生的新风险，包括技术落后风险、技术缺陷风险、技术折旧风险等。再次，一些金融创新产品具有以小博大的杠杆效应，比如期货交易只要缴纳很小比例的保证金，期权交易只需要缴纳很少的期权费。这是金融创新产品在多倍扩大了收益的同时，也将损失的风险同时扩大了多倍。最后，在产品创新过程中由于缺乏对风险的识别和防范控制能力，对风险估计不足或对创新产品使用不当，其结果往往就是放大了风险。
鉴于创新活动在风险控制中的两面性，商业银行要特别制定金融创新的风险防范策略。一是确立全面风险管理意识。商业银行在创新过程中，风险日益增大，呈现出多样化、复杂化的趋势。因此，必须确立全面风险管理的意识与观念。银行的业务部门应把风险的监控和规避视为本身的基本职责，进行有效日常监控。同时，应提高银行各部门业务经营的透明度，加强部门间的相互制约和监督。二是明确全面风险管理原则。商业银行在创新新产品，推出新业务时首先要遵循谨慎决策、制度先行的原则。其次，要遵循分散风险的原则。扩大经营范围，实行多元化经营，以分散风险；此外，还要遵循规避风险的原则，避开高风险业务。三是建立风险管理监测报告机制。商业银行要在实践基础上建立起一套风险预测评估指标体系，来进行比较准确的判断和监测，测算风险的时间、发生环节、风险量、以及风险化解的可能性，及时通过系统来指导各行解决问题。同时，通过建立动态风险报表，随时发现业务创新中的风险隐患，及时通报，并协助业务部门就该风险制定措施，降低风险发生概率。四是建立有效的内部控制体系，加强对金融创新的风险控制。进行制度整合，建立文件化的内控体系。通过文件化体系的建立和运行，为风险管理与内控控制提供了一个有效的平台，也为金融创新提供了重要的管理基础。通过定期评审和考核，确保内控体系的持续改进。一个与时俱进的内控体系是银行开展金融创新的重要保证。积累有效数据，为利用IT技术和风险管理模型进行风险管理打下基础。有效的内控体系的建立，可以为银行有效防范金融创新中的风险并积累有关数据。只有积累了足够多的有效数据，银行才能在此基础上研发出新的模型和系统，为金融创新提供有力的支持。
(作者单位：浦发银行操作风险管理部)
陈东：商业银行创新的新挑战
以往曾困扰商业银行的问题主要在于以下几个方面：一是监管体制不健全，监管架构尚未完善。这个问题在银监会成立以后，得到了较大改善。二是专业银行在转型为商业银行之前，不是以盈利为主要目的，因此缺乏市场化运作的经验。在这方面，通过多年的改革，银行完成了从专业银行向商业银行的转变，已经逐步积累了商业运作的经验，比较好地适应了市场竞争环境，并且在内部控制水平上有了显著的提高。三是商业银行的公司治理结构不健全，与此相对应的是以往长期困扰国有银行的不良资产问题。这个问题经过国家有关不良资产剥离以及资本金注入等相关政策的实施以后，矛盾也不那么突出了。
在困扰商业银行发展的三个主要矛盾得到基本解决以后，在新的市场环境下，商业银行又将面临新的挑战。例如利率市场化对商业银行的经营提出的挑战，目前商业银行以利差收入作为主要盈利来源的模式势必因为利差的缩小而对其盈利性产生较大影响，市场环境的变化对商业银行提出新的要求。从另一方面讲，利率市场化的推出将激发商业银行创新的内在动力。当然，商业银行创新的内在动力还有很多，比如市场竞争、监管要求等等。
从微观的角度看，我们更关心的是创新的流程再造问题。创新需要协作，由于缺乏协作导致目前商业银行内部许多创新都没有发挥其应有的效果。这里的协作既包括内部协作也包括外部协作。例如前面有嘉宾提到的，当商业银行具有较多QDII额度时,却缺乏较高的积极性去推出类似的理财产品。从外部看，是因为在商业银行自身对这项业务还不熟悉的前提下，又不能从外部较快的与资产管理公司、境外银行、基金公司等境外机构合作来共同开发。从内部看，很大程度上是因为商业银行的管理层还没有较快实现经营理念的转换，还是沿用传统的经营手段，着重于赚取息差收入。除此以外，我们内部还没有建立起能够与新产品相对应的创新流程。比如说，我们的业务是按照块状分布的，我们的管理却是条状的，产品创新需要内部多个部门共同参与，这就很容易产生一种现象，对于一项产品创新，各部门的配合不能完全到位。产品由块块向条条推进时也存在诸多障碍，这就是由于我们的内部流程不能适应我们的产品创新需要，导致产品创新推动起来难度很大。
解决这个问题比较好的办法就是实行机构的扁平化管理或者实行外资银行较为流行的事业部制管理。这种流程再造国内的多家商业银行已经开始探索，但取得明显成效的成功案例还不多。银行的创新流程再造涉及银行经营的各个层面，比如在产品创新定价中如何科学地反映出各部门的贡献度、创新与风险控制如何平衡，以及流程再造中如何体现出各部门的分工协作等问题都是我们在今后的创新工作中必须思考和解决的。
(作者单位：中国农业银行上海分行)
陈东:商业银行创新的新挑战
以往曾困扰商业银行的问题主要在于以下几个方面：一是监管体制不健全，监管架构尚未完善。这个问题在银监会成立以后，得到了较大改善。二是专业银行在转型为商业银行之前，不是以盈利为主要目的，因此缺乏市场化运作的经验。在这方面，通过多年的改革，银行完成了从专业银行向商业银行的转变，已经逐步积累了商业运作的经验，比较好地适应了市场竞争环境，并且在内部控制水平上有了显著的提高。三是商业银行的公司治理结构不健全，与此相对应的是以往长期困扰国有银行的不良资产问题。这个问题经过国家有关不良资产剥离以及资本金注入等相关政策的实施以后，矛盾也不那么突出了。
在困扰商业银行发展的三个主要矛盾得到基本解决以后，在新的市场环境下，商业银行又将面临新的挑战。例如利率市场化对商业银行的经营提出的挑战，目前商业银行以利差收入作为主要盈利来源的模式势必因为利差的缩小而对其盈利性产生较大影响，市场环境的变化对商业银行提出新的要求。从另一方面讲，利率市场化的推出将激发商业银行创新的内在动力。当然，商业银行创新的内在动力还有很多，比如市场竞争、监管要求等等。
从微观的角度看，我们更关心的是创新的流程再造问题。创新需要协作，由于缺乏协作导致目前商业银行内部许多创新都没有发挥其应有的效果。这里的协作既包括内部协作也包括外部协作。例如前面有嘉宾提到的，当商业银行具有较多QDII额度时,却缺乏较高的积极性去推出类似的理财产品。从外部看，是因为在商业银行自身对这项业务还不熟悉的前提下，又不能从外部较快的与资产管理公司、境外银行、基金公司等境外机构合作来共同开发。从内部看，很大程度上是因为商业银行的管理层还没有较快实现经营理念的转换，还是沿用传统的经营手段，着重于赚取息差收入。除此以外，我们内部还没有建立起能够与新产品相对应的创新流程。比如说，我们的业务是按照块状分布的，我们的管理却是条状的，产品创新需要内部多个部门共同参与，这就很容易产生一种现象，对于一项产品创新，各部门的配合不能完全到位。产品由块块向条条推进时也存在诸多障碍，这就是由于我们的内部流程不能适应我们的产品创新需要，导致产品创新推动起来难度很大。
解决这个问题比较好的办法就是实行机构的扁平化管理或者实行外资银行较为流行的事业部制管理。这种流程再造国内的多家商业银行已经开始探索，但取得明显成效的成功案例还不多。银行的创新流程再造涉及银行经营的各个层面，比如在产品创新定价中如何科学地反映出各部门的贡献度、创新与风险控制如何平衡，以及流程再造中如何体现出各部门的分工协作等问题都是我们在今后的创新工作中必须思考和解决的。
(作者单位：中国农业银行上海分行)
汪健豪：金融创新的核心、动力和语言
金融创新的核心是风险管理。金融创新有别于其他领域创新的最大特点是：金融创新与风险管理密不可分，风险管理是金融创新的内在要求，商业银行应采取有效措施及时识别、计量、监测、控制金融创新带来的新风险。其中，首先需要考虑合规风险，一个好的金融创新首先应该是一个合规的创新。与此同时，通过金融创新也能够不断推动合规管理的水平，推进法律法规体系的不断健全和完善。
金融创新主要来自两个推动力：市场推动力和战略推动力。市场推动就是客户需求推动，银行的客户需求主要包括两个方面，一是银行的直接服务对象的顾客需求，另一个是监管当局监管要求。有需求就要有流程。因此，金融创新总是要伴随着满足相关需求的流程设计，而这个流程既应该是一个满足监管要求的合规的流程，更应该是一个满足市场客户需求的有竞争性的合规流程！流程的结果是产品，这种因市场推动引起的“客户需求――产品――流程”的客户需求导向的推动力传导链条是金融创新的重要方面。
以客户需求导向的金融创新主要包括：目标客户的细分、目标客户的需求解析、服务特性和风险的识别与评估、基于客户需求（包括市场顾客需求和监管要求）分析的金融产品设计、金融服务提供及风险控制的流程设计等等。具体包括识别客户需求，并将这个细分的要求变成产品及产品规格。
下面我谈一个自己亲身经历的例子。
我有一张某商业银行的信用卡，这张信用卡是怎么来的呢，是因为我是中国移动的VIP，这家银行与中国移动有战略合作协议，于是我这个目标客户就成为了该银行的信用卡金卡客户。我在填写相关申请资料时，注意到这样一段文字说明：一旦申请人（中国移动VIP客户）发生欠交话费的情况，银行将立刻降低申请人的授信额度。这里面就涵盖了一些风险控制技术。之后，该银行又为我办了一张携程联名卡，用起来非常方便。细想下来，这家银行对目标客户的需求解析是下了功夫的：
目标客户：中国移动的VIP客户；
风险控制：与话费欠交相关联；
中国移动VIP客户的特点：漫游旅行多；
金融产品：将信用卡与携程相关联，提供预订机票、酒店等差旅服务；
最后的结果：客户非常自愿地成为了该银行衷实的信用卡用户。
这种通过客户需求而产生的对金融创新的推动在目前我国商业银行金融产品创新中占有很大的比重。
金融创新的另一个非常重要的推动力就是高层推动，或者也可称为“战略推动”。战略决定策略，策略依托管理。从企业管理的角度说，企业发展战略决定经营管理策略（主要包括企业的运营模式和机制），而策略有要依托于这个组织的管理文化、管理语言，以及基础管理平台。谈到企业的发展战略，现在各家金融机构都非常重视，因为战略决定着一个企业的定位、目标和走向。但是为什么我们的银行同质化程度又那么高呢？重要的原因就是银行缺乏独立法人人格的战略定位。
现在银行对公司治理的理解越来越清晰，董事会的战略发展委员会也逐步进入角色并发挥作用，银行越来越开始形成了具有独立人格个性的定位和愿景，这就一定会对银行的运营模式、流程、产品、客户等方面产生巨大的战略推动的金融创新需求。
金融创新不仅包括产品创新，同时也包括管理创新。这些年我们银行的管理语言种类太多了，新的管理名词（或者说是“管理概念”）就更多，常常是一个名词刚谈不久，大家还没有吃透和理解，另一个新的管理概念或语言又“扑面而来”。
比如说随着银行对管理方面关注度的提升，和管理有关的新名词或概念也被越来越多地提出来。例如：新巴塞尔资本协议、全面风险管理、内部控制、流程银行、流程管理、合规风险管理、操作风险、公司治理、CRM（客户关系管理）、品牌管理、质量管理、六西格玛管理、BSC（平衡计分卡）、扁平化管理、EVA、IRB，等等。
就管理的金融创新而言，现在银行面临的问题不是缺乏“新”的管理语言，而是如何确立一家银行的管理语言的核心，解决诸多管理语言的整合和一致性问题。
“战略决定策略，策略依托管理”，而管理的载体和沟通方式的基础是大家共同理解和认同的管理语言。现在的情况常常是：谈“流程管理”而没有适用流程管理的技术、工具和方法，讲“风险管理”却又缺乏简明实用的技术和方法，缺乏数据库的支持。
这里有一个例子表明如何推动一个管理概念或语言的成功运用：70年代日本经济的崛起受益于“全面质量管理”（TQC）的管理概念或管理语言在全日本的推广和应用。而日本人在推广TQC这个“管理创新”的语言和概念时，有一个非常成功的经验就是将TQC这样一个“高深”的管理概念简化成了简单的“TQC七种工具”的图表，且在企业中从最高管理者到普通员工都用这七种图表进行管理的沟通、交流。我也曾经和一名美国的六西格玛管理专家就企业如何选择和处理的包括六西格玛管理、TQM全面质量管理、ISO9000标准、波多里奇奖等等诸多管理模式的关系进行交流，他的观点是：无论选择哪一种管理模式，只要能够坚持走上三五年以上，就一定会有收获。
国内的商业银行在很多时候，一个管理概念出来以后，缺乏具体的技术、工具和方法作为支撑。从这个角度看，我们银行目前在管理的金融创新方面首先要做的是选择一种管理语言作为银行的“核心管理语言”，以此为基础将其它管理模式或模块的语言进行“整合创新”，提炼出简明、易操作的管理技术和方法，并为银行全体员工所掌握。整合性的创新在这里十分重要，比如，银行现在就非常需要将“风险管理”、“流程管理”和“合规管理”等管理概念和语言进行整合。
(作者系银行家杂志社上海首席代表)