房产企业的核心竞争能力提高措施研究

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摘 要:房地产企业为了自身的核心竞争力提高了,需要审视组织的资源状态,关注和培养在价值链,宏观角度制定竞争能力架构。

关键词:核心竞争力;房地产;规划设计

一、基于价值链分解角度的竞争能力架构

美国著名学者迈克尔・波特提出的价值链学说认为,企业的价值创造活动分为“基本业务活动”和“辅助支持活动”两大板块。就房地产开发过程而言,其"基本业务活动"包括前期开发策划、规划设计、工程建设、营销销售、售后服务5个主要环节;“辅助活动”涉及人力资源、财务、计划、研发等内容。企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链中某些特定战略环节上的优势。运用价值链分析确定企业核心能力,就是通过审视组织的资源状态,关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力,以形成和巩固企业在行业的竞争优势。

二、规划设计控制能力

“规划设计”是指房地产项目环境与建筑的规划与设计,即确定在给定规划条件下的住宅小区的空间排列组合、建筑风格、环境特色和智能水平,各个户型的结构和平面设计特征以及建材选料和造价成本,规划设计确定了产品的基本形态,也决定了产品的主要成本。

(一)项目管理能力

开发商一般采用项目管理制度,理清同建设、监理和材料供应等单位的合同关系,建立完善的进度计划及监控体系。进度计划与项目前期策划工作进度计划、征地拆迁进度计划、销售进度计划等各分项计划要相互衔接,作为工作安排依据和工作考核标准。项目公司在项目进展的各个阶段发挥组织者作用,通过组织召开定期例会以及各种正式非正式形式,加强各方的沟通,及时解决工程建造中的各种问题,共同保证产品品质和工程进度。

(二)策划和销售能力

营销策划是将项目的利益点以创造性的方式传导给潜在客户的过程,策划人员通过调查市场竞争对手的状况,找准利益比较的基准,以独特的视角审视项目,并将其有效传播到客户心中。销售控制是实现项目利润最大化的捷径。房产的生产周期很长,市场需求变化后供给是不可调节的,只能以销控来实现微调。为实现项目利润最大化,不是追求一个项目开盘即一抢而空,而是控制好销售节拍,在先导期、开盘期、强销期、收盘期各安排合理的供给比例,每个期间内供应的销售量在面积、朝向、楼层中保持一定大小、好坏、高低的比例,实现均衡销售,保证企业实现成本回收、现金良性循环和利润最大化。

(三)售后服务能力

售后服务包括建筑产品的售后维修和物业管理。良好的售后服务,对创立开发商的良好口碑及企业品牌具有相当的影响。特别是良好的物业管理,己成为国内不少开发商的销售亮点。

(四)资金运作能力

房地产作为资金密集性行业,企业在资本规模、资金运作上的优势非常有利,其主要表现在三方面:一是可开发大规模项目。大规模项目配套比较齐全,容易规划,在市场上也更受欢迎;二是能够抵抗市场风险。在市场不景气情况下,许多房地产公司由于投入的资金无法通过销售及时回收,导致资金周转困难,只好大幅降价出售,甚至成为烂尾盘。但如果具有足够资金储备的公司,就有能力渡过此难关;三是土地储备实力雄厚。通过大规模的储备和开发土地,能有效地降低土地获得及开发地成本。

(五)土地获取能力

土地资源是房地产开发的核心生产资料,获得优质低价的土地是房地产开发的最为关键的能力。在这点上,一些国有企业存在先天性优势,凭借政府、政策优势,以低廉的土地价格获取了大量地段良好的土地储备,但是,随着房地产市场越来越规范,土地使用权的出让逐渐趋向公开、公平,大量土地将通过公开拍卖或招标获得,而招标拍卖也越来越多地强调一次性付款或者不断增加首付款的比例,因此,现有的通过各种非市场化渠道获得土地的能力所起的作用将逐渐减弱,而土地获得的能力越来越取决于公司的资金实力。

(六)人力资源管理能力

在这个知识经济的时代,人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能,人力资源的价值成为衡量任何企业整体竞争力的标志。房地产企业既是资金密集型企业,更是智力密集型企业。如何吸引人才、留住人才、激发人才、培养人才,对房地产企业的人力资源管理提出了更高的要求。

三、基于宏观角度的竞争能力架构

从宏观的角度分析,企业的核心竞争能力包括两类

(一)战略能力

战略能力包含对外界环境的洞察力和对企业自身的战略规划能力。洞察力,也称预见力,即企业发现并掌握能够形成先行一步优势的实施或模式的能力。战略规划能力,是基于对外界环境的分析和自身能力的把握,寻找和制定服和自身发展特点的发展战略。作为专业房地产企业,应吃透发展的“大势”,“吃透政策”,在行业整体发展的轨迹中确定最适合自己的位置。

(二)执行能力

如果没有足够的执行能力,再好的战略也只能是空中楼阁、海市蜃楼。而房地产企业价值链之长,业务流程之复杂,实为其他行业所罕见。每一个价值链环节,都需要很强的执行能力,不可偏废。对房地产开发商而言,有效整合整个价值链的运作最为关键。

四、竞争优势分析

(一)较强的战略能力――洞察力和专注于房地产的战略

最大的优势在于对市场的良好预见性洞察力以及专注于房地产的聚焦战略

(二)战略预见性――对土地资源的把握量力而行

适量储备土地资源是国都开发土地价值的基本主张。此外,过量储备土地,还存在过多的不可确定因素和过高的资产负债率,必然弱化企业的生存能力。

(三)战略清晰、定位明确

面对房地产行业较长的产业链,把自己定位在产业链的核心价值区,因而占据最佳的竞争地位。

(四)开发老城区住宅的特有能力

客观分析,老城区住宅开发优劣不同,利弊互现。优势主要有四条:首先,人口密集,旧房子多,需换房的人多,而老城区楼盘供应量少;其次,文化教育是老城区楼盘不必做广告的王牌买点;第三,人文根基深厚,老城区人有怀{日情节,特别是作为历史文化名城的杭州市;最后,老城区交通方便,配套成熟,商贸发达,开发商可少投入很多配套设施的钱。

参考文献:

[1]贾士军.房地产项目全程策划[M].广州:广东经济出版社,2002.