案例篇:从“榨油计划”到以人为本
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传统的预算考评逐渐暴露出讨价还价、预算松弛等诸多弊端，于是，实务界不断地尝试着进行各种改进与完善
对企业预算管理实务而言，预算考评具有两层含义：一是对企业整体经营业绩的考评，完善并优化整个预算管理系统；二是对预算责任人的责任业绩考评，实现预算的约束与激励作用。
在此基础上，预算考评成为预算管理循环中一个承上启下的重要环节,既是上一期预算目标实现的必要保证，又是下一期预算编制的重要基础。
传统的预算考评多以业绩为导向，促使下级创造尽可能高的业绩。但是，这种模式暴露出诸多弊端，如讨价还价、预算松弛等。
于是，实务界在不断地尝试各种改进方式。
东风汽车：“榨油计划”的爱与哀愁
2003年7月，在东风和日产合资成立东风汽车有限公司后，“新东风”便开始推行新的预算指标，涉及几乎所有的零部件企业（未列入考核利润的企业要从成本角度进行考量）、商用车等众多板块。
资料显示，零部件事业部下属某子公司的“一版预算”利润指标仅为3300万元，净资产利润率需保持在9.5％；实行新标准后，“二版预算”将利润提高了近82％，达到6000万元，净资产利润率也改为17.29％。东风商用车公司给车架厂下达的新利润指标是1.72亿，降低成本指标为4500元。东风湖北襄樊的一家零部件企业，2002年盈利在1.65亿元（公司历年最高水平），2003年的盈利任务则定在3亿元。
新版预算推出后，下属企业面临不同程度的困难：2003年1月至9月，东风重型车厂已经完成新目标的75％，在剩余的时间内必须完成总任务的25％才能达到全年考核目标。这是东风能达到新要求的最好企业。另有一家零部件企业的数据显示：截止到2003年9月，该厂仅完成利润2113万元，要完成6000万元，需要在余下的4个月中每月盈利将近1000万元，即必须有28671辆份的销量支撑。要实现预算目标，余下的四个月都要达到最高产量，这基本不可能实现。此外，在1－8月份，由于水、电、汽大幅度提价，动能费用提高了300多万。同时，随着市场的成熟和消费者对产品质量要求的不断提高，质量索赔时有发生，这也在不断地增加着这些企业的成本。
东风的新版考评指标对利润的要求大幅度提升，对成本指标则要求大幅度削减，所以新版预算被形象地称为“榨油计划”。
“榨油计划”成因
东风采用的是以业绩为导向的预算考评制度。这种考评制度通过利益引导，鼓励下级追求尽可能高的业绩。其运行方式为：期初上下级共同设立预算指标，期末通过对预算完成情况进行考评确定下级薪酬的标准，下级业绩超过预算越多，获得的报酬越大。
这种考评制度试图通过利益诱导，使下级创造尽可能高的业绩。但是，由于信息不对称，下级单位很可能会利用其信息优势，在期初压低预算指标，对上级瞒报真实能力，造成预算松弛。上级的博弈对策为对预算松弛进行迎头痛击，在原有指标的基础上大幅度提高，使预算目标尽可能地接近下属企业的真实水平，从而实现企业价值最大化。
“迎头痛击”的缺陷
东风汽车的“榨油计划”虽欲对预算松弛予以迎头痛击，但却存在两大缺陷。
首先，上级确定的目标不切合实际，挫伤下级积极性。
“榨油计划”没有建立在对下级能力充分考查的基础上。根据案例中的数据，东风湖北襄樊的一家零部件企业，2002年盈利在1.65亿，这是此公司历年的最高水平，而2003的盈利任务定在3亿元，预定目标很难达到。上级盲目地大幅度提高业绩标准，将任务指标定得过高，超过下级的真实能力，不仅对下级没有激励作用，而且会挫伤下级的积极性，效果适得其反，最终将影响整个企业的业绩。
第二，下级消极应对，治标不治本
“榨油计划”对预算松弛起到一定的抑制作用，但只是一种消极的应对措施，并没有从制度层面解决问题，反而会引发新一轮的博弈。下级单位面对苛刻的预算指标，很容易产生操纵利润的行为，通过盈余管理或推迟计量费用等各种手段来虚增利润，以获得当期的更多报酬。
综上，“榨油计划”虽然在一定程度上缓解了预算松弛，但却引发了新的问题。不仅容易导致盲目压榨产生不切实际的预算，还可能诱发“会哭的孩子有奶吃”的不公平局面。因此，我们不提倡这种做法。要想从根本上克服预算松弛，应该从完善预算考评制度入手。
北辰集团：“联合基数法”待完善
2001年．北辰集团把联合基数法引入到企业利润指标的确定和辖属企业领导班子成员奖励工资的确定中。其核心内容是“各报基数，算术平均；少报受罚，多报不奖；超额有奖，欠收有罚”。
具体运作是，上级单位每年根据公司发展目标，对市场进行分析与预期，结合企业的具体情况，提出各辖属企业承担和完成的指标基数。各辖属企业在不低于公司提出的指标基数的基础上，提出自己经充分努力可以实现的指标，以上下级所提出指标的算术平均数作为当年企业的基数指标。年末，企业实际完成数低于基数指标时，按同比例扣减领导班子成员的基本收入，年基本收入的80%是保底收入。企业只完成基数指标时，领导班子成员可以发放年基本收入。企业超额完成基数指标时，可以在获得年基本收入的基础上，取得风险收入。
领导班子成员可以取得的风险收入按下列公式计算：
风险收入＝企业超指标完成数额×奖励系数－企业少报数额×受罚系数
其中，奖励系数和受罚系数根据所辖企业的不同情况拟定，但是必须满足：
1/2奖励系数
规定颁布后，下属企业原自报数与应用联合基数法后的自报指标如下：
成效分析
北辰集团的联合基数法是“真实诱导预算法”的一种简化形式。与“榨油计划”相比，联合基数法最显著的进步是制度上的优化，即通过“各报基数，算术平均；少报受罚，多报不奖；超额有奖，欠收有罚”的机制，诱导下级部门报出自己的真实能力。这种机制设置的关键之处在于“少报受罚”，下级为了追求奖、罚相抵后的净收益最大，实事求是地使其自报数等于他通过努力能够实际完成的最大数。可以用严格的数学方法证明，上级部门只要采用联合基数法模型，下级部门就一定会报出一个他通过努力能够完成的最大利润数。
对预算管理而言，北辰模式的改进意义有两方面。
首先，克服预算松弛，增强预算有效性。
与消极地“压榨”相比，这种制度上的改进能够从根本上克服预算松弛，提高预算的真实有效性。由表1可见，引合基数法之后，北辰集团下属的七个企业自报数都比原来大幅增加，平均增加439万元，合计增加3010万元。联合基数法诱导下属企业从自身的真实能力出发，形成下属企业“跳起来摘苹果”的局面，从实践角度验证了联合基数法是消除预算松弛的治本之道，有利于促使预算目标确定的良性循环。
第二，操作过程简单，适用范围广。
联合基数法的引入不需要对企业原有的组织结构进行改变，不需额外增加成本，只需要上下级共同遵守一定的规则。尽管奖励系数和受罚系数会根据企业的不同情况进行调整，但只要能满足“1/2奖励系数
待完善之处
北辰集团的联合基数法也并非完美，有两方面需进一步完善。
首先，下属企业基数确定权的大小没有明确的依据。
在北辰联合基数法的应用中，将权数定为50%，并没有确定此权数的过程和依据。研究证明，基数确定权和奖惩系数间存在着一定的数量关系，所以，应进一步研究基数确定权和奖惩系数间的数量关系，并对下属企业基数确定权给出确定的依据。
第二，不利于鼓励更好的实际业绩，并可能引发操纵。
通过引合基数法，下属企业的利润指标多报了3010万元，但是可以推断，由于不确定因素的存在，下属企业在期初很难预知自己的实际产出能力，肯定会保守地估计自己的完成数，导致自报数偏低。当完成自报数时，由于少报受罚原则的存在，下属企业可能不会追求更好的业绩，或者将超额完成的业绩隐瞒，递延至下期，以实现自身多期收益最大化。
可见，联合基数法通过制度的优化，克服了“榨油计划”所不能解决的预算松弛问题，但却可能导致实际业绩的损失，不利于企业实现价值最大化目标。由此可见，将改进方式局限于预算考评制度自身，难免会陷入不能兼顾“业绩”和“真实”的困境。换个角度，塑造一种松控制文化或许是更好的出路。
诺基亚：以人为本的预算文化
诺基亚公司的预算文化是掌控未来型，而非传统的考核控制型。它倡导采用松控制模式，即预算管理的核心是预测未来、把握方向，弱化预算的控制功能和考评效用。预算考评的主要意义在于分析发现问题，从而改进工作；但不直接与业绩评价和薪酬挂钩，以削弱大家对此的“斤斤计较”。激励约束机制作用主要借助于以职业经理人为核心的“人本管理”文化来实现。
以人为本的三种支撑
诺基亚公司的预算文化由以下三方面支撑。
首先，预算技能乃职业经理人之必备。
在诺基亚的企业文化中，所谓职业经理人，除了专业水准和职业精神、职业道德外，其最大的特点就是“自我约束”和“自我激励”的能力。所有的经理都必须在沟通技能、预算技能与人员管理技能三个方面成为专家，否则将接受培训或者淘汰。
所谓预算技能，主要是指对未来的准确预测和掌控能力，在每月的月度分析会上得以公开展现。通过比较、分析实际结果与预算的差异及原因，每一个准确把握未来的经理都会被高度认可，因为这说明他（她）对自己权责范围内的管理事项了解透彻，对各相关影响因素判断准确、掌控有力。反之，如果预算与实际结果偏差过大，无论是顺差还是逆差，都说明其对未来判断有误，对业务的掌控能力有问题，这就意味着其管理能力有待提高和改进。同时，诺基亚通过滚动预算方式，要求经理们每月细化、完善预算，使预算更切合实际，进一步促使经理人保持对公司未来动向和实际经营有持续、且不断更新的把握。
正是这种培养、训练人力资源的方式和良好的职业经理人制度，造就了高水平的管理人员，为预算管理的有效实施奠定了良好基础。
其次，IIP项目支持全员参与预算。
诺基亚认为，不但要对每一个员工的工作目标，更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成两次高质量的交谈，一方面对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉其特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。通过这种理念和沟通方式，保证了预算目标在最基层的有力执行。
第三，严管过程的执行理念。
松控制模式与严格的执行理念并不矛盾，松控制不要求下级严格受制于预算，但是强调“具体问题具体分析”的执行理念。在诺基亚，并非有了预算就可以开支，涉及到具体问题和行动之时，必须遵守相关的程序和政策，进行可行性分析，重新判断必要性和可行性。这一方面强化了经理人的职业素养和管理能力，同时能更好地应对瞬息万变的市场环境，增强竞争优势。可见，严格过程的执行理念蕴含着随机应变的柔性管理思想，而非一味强调预算的刚性约束。
软模式解决硬问题
与传统的考核控制型不同，诺基亚的掌控未来型预算文化能够解决以下两方面问题。
一是有利于兼顾“业绩”和“真实”。
在东风汽车与北辰集团的案例中，预算数是下级未来资源和利益所在，制度规则较难兼顾业绩和真实。诺基亚的预算文化一方面从根本上杜绝了编制预算时的讨价还价，使下级自主进行最大可能性的判断；执行中又通过严格的过程监管，促使下级追求最好的业绩结果。中外众多成败案例分析证实：良好的预算文化才是长久的、归根结底解决“两难”问题的良方。
二是能应对多变的市场。
强调预算的监控功能和考评效用是我国众多企业的现实做法，诺基亚“反其道而行之”，提倡以掌控未来为核心的预算管理，这是其行业所处市场状况所决定的。电子与通信行业具有市场竞争激烈、技术创新快、风险大的特点，业内企业必须具有高度的灵活性、创新能力和应变能力，否则难以生存。诺基亚的预算文化强调的正是依靠职业经理人的专业判断，准确把握市场，迅速做出反应，这样才能立于不败之地。