创新管理的旗手

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丹麦的助听器公司奥迪康（ Oticon）依靠创新的工作环境起死回生，并一跃成为了一家创新型企业。该公司成功的主要原因是他们“以知识为基础的工作场所（workplace ）”，即极为灵活的办公空间和绵密的沟通能力的有机融合。

奥迪康创立于1904年，是一家传统技术型的助听器制造商。该公司的发展顺风满帆，曾一度成为行业内的领军企业，然而到了20世纪80年代，全球化竞争越来越激烈，当时刚进军助听器领域的索尼等竞争对手不断出现，令该公司的发展陷入了困境。

在公司危机四起的20世纪80年代末，拉尔斯·科林德（Lars Kolind）应邀成为该公司的新一任CEO，开展了创新性经营方式。 他自己将其称为“以知识为基础的企业”，打破原来组织的壁垒，向每位员工逐一说明改革的意义，力图产生出一个向不可能发起挑战的组织。而且，为了打破物理上的壁垒，还重新装修了位于哥本哈根的杜伯啤酒（Tuborg Beer）的矿泉水工厂，把整个公司都搬了进去。因为那里原来是一间工厂，所以内部没有一根柱子。

在此之后，他们把电脑及资料等统统装进了柜橱，这种柜橱安装了叫做“小狗”的万向轮，所以公司的每个项目都能够一边移动一边展开工作。而且，员工们可以随便参加任何项目。当时他们将其称为“通心粉组织”或“非组织（dis-organization ）”。

对组织进行这样的转型绝非易事。尽管外界对这一改革充满了怀疑，但世界上第一部全自动助听器MultiFocs（1991年）正是在这种新型组织结构中生产出来的，奥迪康获得了重生，成为了全球助听器市场的领军企业。而拉尔斯·科林德也一跃受到了全世界的瞩目。在此之后，索尼也退出了助听器市场。

能够实现这样的大逆转，秘诀在于他们从根本上改变了助听器这种产品的意义。 奥迪康构建出了他们自主研究的、被称之为“心理听力学”的知识——他们不再把助听器看作是解决听力问题的工具，而将其定位为“实现创造性人生的手段”。具体来说这项知识就是，人类之所以听得见，是因为人类有想去听的意识，也就是说是人的心理对听力产生了作用。以这项知识为基础，他们把助听器当做计算机来处理，创造出了以往从未有过的硬件、软件与服务的结合。在科林德离开公司后，奥迪康仍然把项目型开发作为“知识类型”来应用，实现了一个又一个创新。 比如2007年登场的“Epoq”就是一项划时代的产品，它除了具有客户自定义的听力功能，还能够通过蓝牙以无线的形式把移动电话或MP3等的声音传输到助听器里。 奥迪康也在该年度获得了丹麦的创新大奖。

2006年，该公司把坐落在市内的办公室转移到了哥本哈根的郊外康格拜根的新办公大楼（人们称之为Innovation House ）。这座办公大楼的最大特点是设置了可以进行多样业务和对话的空间，比如配备了“咖啡小岛”（没有椅子，适合短时间的沟通协商）、不摆放桌子的头脑风暴区、围放着沙发的区域、图书馆、休息室等等——但是没有一间是为了所谓的开会而准备的会议室。所有会谈的目的都是共享知识或进行创造性的谈话。会谈空间设有可移动式的白板，可以灵活使用。虽然有些空间安装了门，然而绝大都是敞开的。此外，在进行创新合作的空间周围，还设有音响室及实验室等“创新空间”。

奥迪康的智慧传统，就是具有足不出户就创造革新的组织。 通过创造一个让所有的要素都围绕着创新而运作的工作场所，该公司的传统会一代一代地传承下去。