建筑施工总承包管理现状分析及改进

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摘 要：总承包管理是建筑工程发包的一种模式，是工程发包的主流，采用总承包模式可以充分整合生产资源，优化管理架构，合理配置生产要素，有效提高施工质量。本文对建筑施工总承包管理的现状进行简单分析，探讨了相关改进措施。

关键词：建筑施工；承包模式；总承包管理；现状

中图分类号：TU7 文献标识码： A

一．引言

建筑施工总承包是从事建筑工程总承包的单位受建筑业主的委托，按照合同条款约定，对建筑工程项目勘察、设计、施工及竣工验收等建设阶段实行全过程承包。建筑施工采用总承包管理模式，主要包括设计-施工总承包、设计-采购总承包和采购-施工总承包等多种形式，采用总承包管理可以提高工程质量，被广泛应用于建筑施工中。

二．建筑施工总承包管理模式

目前，我国建筑业的施工总承包管理主要是由项目总承包部负责的，而项目总承包部则是总承包部的一个重要分支。对企业的总承包管理负主要责任。并且其下属部门在进行项目承包时，都必须要与项目总承包部签订相关的分包合同。在合同中，都必须强调下属部门在进行承包管理时，要服从项目总承包部的统一指挥和管理监督。并且项目总承包部在进行施工过程中总承包的管理时，还要完成承包部对其下达的各项经济技术指标。对于一些比较特殊的工程，例如该工程的政治性较强或者有以集团企业的子公司直接参与投标的这类工程，项目总承包部就不必承担该工程的成本盈亏指标，只需要负责对业主承诺的合同义务即可，同时还可以向相关的业主收取一定的费用。

从工程总承包方式的合同结构分析以及工程实践情况来看，实施工程总承包有其独特的优越性：⑴、实现设计、采购、施工、试运行等工作的内部协调，减少外部协调环节，降低运行成本。⑵、实现设计、采购、施工、试运行的深度合理交叉，缩短建设周期。⑶、实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制， 能够在很大程度上消除了质量不稳定因素，保证工程质量。⑷、实现设计、采购、施工、试运行全过程的费用控制，保证投资控制。设计阶段是对工程造价影响最大的环节。⑸、克服了非专业机构实施项目管理的弊端，提高各方的效率和效益。

三、工程总承包管理现状

（一）工程总承包项目管理相关法律、法规不健全。

我国有关工程总承包项目管理的法律、法规建设相对落后，工程总承包项目的管理缺乏法律依据，建设部的政策规定得过于原则化，缺乏可操作性，导致承包商缺乏融资条件并承担很大的资金风险，工程项目融资、财务担保和税收政策也尚未明朗，缺乏配套政策支持，这是制约我国工程总承包项目管理发展的障碍。

（二）工程总承包项目管理没有构建有效的管理体系。

现阶段，大多建筑施工企业中没有构建有效的项目管理体系，致使总承包项目管理方面存在许多问题。内部管理机构不健全，各部门间分工合作，各司其职；工程公司和项目管理公司职责不清，互相扯皮，互相牵制，没有建立包括资源的工作手册、作业指导文件、支持体系、程序文件等内容以及缺少先进的工程总承包项目管理软件，致使总承包项目管理没有符合相关需求。

（三）工程总承包项目管理技术水平低下。

技术水平低下是工程总承包项目管理上水平的内部障碍。我国建筑企业普遍存在着工程总承包项目管理技术水平低下的问题，在人才结构、组织体系、技术管理体系、服务功能等方面没有按照国际通行的模式进行运作，自动化控制程度较低，不但没有同国际通行的先进管理技术接轨，反而在国际项目管理自动化管理技术升级中进一步拉大了同先进国家的技术差距。这些问题均会导致我国建筑企业不能有效抵御市场经济带来的不良后果，只能停留在产业链的低端，占有有限的市场份额。

（四）工程总承包项目管理者素质偏低。

由于我国刚经历了从计划经济向市场经济的过渡，市场经济发展不是很充分，工程总承包项目的发展时间较短，对工程总承包项目现代化的管理理念理解不深，很多管理者的管理理念还停留在计划经济时代，在管理上靠冒险精神和老经验，缺乏组织大型工程项目的管理经验，不能按照国际通行的工程总承包项目管理模式、标准、方法和程序进行管理，不能迅速而主动地向世界先进的工程总承包项目管理水平靠拢，驾驭市场的能力较差。管理知识陈旧，特别是缺乏项目管理软件方面的知识和技能，所掌握知识不能适应进度、质量、费用、材料、安全五大控制的管理需求。

四、建筑施工总承包管理的改进措施。

1.组成精干、高效的项目管理班子。

借鉴以往大型工程的施工管理的成功经验，组成现场施工总承包项目管理部，在最高决策层的领导下，既分工又合作，直接指导、监督、检查和协调各专业项目部的工作。全面协调和管理本工程包括所有参建单位和工程的所有分部和分项工程，使之能有效地结合在一起，按总进度计划要求和质量目标要求确保工程有序进行。

2.避免“以包代管”。

承包人通过将责任和权利等以合同形式分包后，承包包方对安全、质量等不再管理，或者未按照合同约定进行实质性的管理。要避免“以包代管”关键要督促承包方严格按照合同约定履行责任和义务，在进场后或者履约过程中，定期或不定期的检查承包方人员资格、关键岗位负责人、机械设备数量等是否符合投标文件要求，是否建立安全质量保证体系和项目管理制度，各项体系制度是否正常运行，加强监管，决不捂着盖着，对于不符合投标文件要求的，严格按照合同约定办理。

3.加强风险管理。

风险管理问题及解决措施目前建筑市场供求不平衡状态仍然在持续，“僧多粥少”的局面使多数建筑企业处于被动之中，分包单位通过“借用资质”、“串标”等种种不规范行为已人为构成了总承包的项目风险。加强风险管理教育，树立风险管理的全过程意识，并且在项目实施前进行风险预测及评估，并制定相应的风险管理预案，项目实施过程中存在各种风险因素，要树立风险管理的法律意识，依法履约，通过法律的手段来解决违约的问题，完善项目风险管理法律法规建设，建立风险管理制度及预案，从而把因风险造成总承包方的损失降到最低。

4.加强分包合同管理。

在当前的分包公司中，现场的技术人员和管理人员整体素质不高，针对这一情况，要在合同报价前对分包公司的职员素质、技术水平进行详细的考察为了避免素质小高的施工队伍进入，可以使用样板工程引路的力法，来对分包公司进行实际审查，总承包公司要实时的要求分包公司对所属员工进行培训，关键时可以参与项目管理。

4.采用二级交底模式进行技术交底。

（1）第一级为项目总工程师根据经审批后的施工组织设计、施工方案，对本工程的施工流程、进度安排、质量要求以及主要施工工艺等向项目全体施工管理人员，特别是现场施工管理人员、质检人员进行交底；

（2）第二级为现场施工管理人员向班组进行分项专业工种的技术交底。现场施工管理人员在熟悉图纸、施工方案或作业指导书的前提下，合理地安排施工工序、劳动力，并向操作人员作好相应的技术交底工作，落实质量保证计划、质量目标计划，特别是对一些施工难点、特殊点，更应落实至班组每一个人，而且应让他们了解本次交底的施工流程、施工进度、图纸要求、质量控制标准，以便操作人员心里有数，从而保证操作中按要求施工，杜绝质量问题的出现。

五、结束语

总承包工程项目较多，工作量大，在整个施工过程中，各工种的穿插作业多，为了确保本工程的施工质量、工程进度及有效地降低工程成本，必须认真协调好分包单位与总承包单位的关系和各专业工种之间的配合与协调。

参考文献：

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[2]戴博伟,郭晓明.建筑施工总承包管理现状分析及改进[J].山西建筑,2008,34(11):218-219.

[3] 辛跃,辛少迪.浅谈建筑施工总承包企业分承包管理方式[J].中国科技博览,2010,(35):401-401.