房地产尾盘营销中项目管理分析

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摘要:针对目前房地产市场大量尾盘存在的现实,旨在通过对尾盘营销过程的阐述与分析研究,提出房地产尾盘就是一个新的项目,或者说是一个旧项目的危机处理,将项目管理这一系统的理论和方法引入尾盘营销可以较好地解决尾盘的问题,使企业和项目在危机中得到增强而不是削弱。

关键词:房地产;营销;项目管理

中图分类号:F293.3

文献标识码:A

文章编号:16723198(2009)20013902

1房地产项目尾盘产生的原因

1.1经济形势和市场环境的变化

房地产项目的开发周期比较长,经济形势和市场环境处在动荡变化之中,这就要求开发商的市场预测、市场细分与定位等应当贯穿到整个产业价值链中,如果某一个环节出现漏洞或问题,就有可能增加尾盘销售的成本和难度,产生尾盘就成为自然。

1.2开发商实力不足

影响楼盘销售进度的一个重要问题就是开发商要作为项目的实施者是否具有实力,是否有充足的资金来保障工程的顺利进行,而不至于延缓交接,造成客户的投诉,而影响售楼进度。房地产是属于投资大、周期长、回报慢的行业,有些开发商在投资运作过程中由于资金不到位,造成了问题楼盘的产生而影响产品销路。

1.3开发定位失误

开发定位包括市场定位、功能定位、文化定位、专营性定位和象征性定位等。由于对市场研究不够透彻,对市场走势把握不准,在开发过程中,造成价位、目标群体、户型配套档次、建筑风格、社区规划、景观营造等失准,偏离市场需求方向,被市场所排斥产生尾盘。当然这与城市规划有关,但这类失误往往造成楼盘一开盘就长时间滞销的局面。

1.4产品设计存在缺陷

产品需求要看市场的实际容量,不可以凭感觉去设想市场。由于产品的设计阶段和投放期有一段时间,所以一定要考虑产品投放时的实际需求问题。产品的规划设计是建立在目标市场确认的基础上,根据市场的需求来制定的,这是影响产品是否为消费者接受的重要环节。另外,随着人们对生活质量的要求不断提高,对细节也越来越重视。比如:小区是否有活动场地、卫生间门的朝向、上下水立管的位置、灶台的安放位置、强弱点插座的布置是否合理;对于公共建筑,是否有足够的停车位、是否有会所等等。细节决定成败,在竞争越发激烈的今天,细节做得不好,一样会使其他方面都不错的楼盘成为尾盘。

1.5楼盘推广失误

能否采取较为合适的推广手段也将直接影响到楼盘的销路。随着产品竞争的日趋激烈,同类楼盘的大量涌现,加上各类传播媒体大量充斥人们的头脑中,对楼盘的优劣很难区分清楚,这种情形下,如果没有有效的推广手段,就很难打开市场。但仍有不少开发商还未意识到推广工作的重要性,直到楼盘开始投放市场时才寻找商、广告商、策划机构匆匆忙忙上阵,这种情况下,往往会由于对市场把握不准而出现多种漏洞,最终影响到楼盘的销路。而且广告定位决定了项目的形象,广告的卖点决定了受众群体的类型。推广工作的失误,直接影响销售效果,严重了就会导致尾盘产生。

1.6销售策略及计划的失控

楼盘推广应严控房号和价格杠杆。在价格上是高开低走,还是低开高走。在数量控制上是全部推向市场,还是逐步推向市场。这些都与决策有关,应由市场经验丰富的专业人员做出合理可行的计划,由决策者做出正确决策。销售失控的状况主要分为两种,一种是价格炒作过度,产生过多的泡沫而影响到后期的销售进度;另一种是销售计划安排的无序紊乱,好的位置、好的朝向、好的景观、好的房型和低价位房前期顺畅的销售出去以后,剩下相对较差的单位,不易消化而形成尾盘。

2采用项目管理进行尾盘营销的优势

2.1可以重新设置恰当的目标

房地产项目必然有明确的目标,营销工作作为项目的一部分在努力完成总目标的同时也在完成具体的目标,比如:在开盘当年销售量完成80%等等。如果尾盘数量所占比例超出开发商的计划控制或承受能力,则意味着销售目标和整个项目总目标都没有实现。这时再把原来的目标作为尾盘营销的目标是不恰当的,也是不可能实现的。把尾盘营销作为一个新的项目来处理,就可以根据尾盘与企业的实际情况重新设置恰当的目标,并把尾盘作为一个新的起点。这样有利于激活尾盘,将损失降到最低限度,甚至使项目得到重生。

2.2可以调用各种资源

如果尾盘营销作为原有项目的一部分,可以调用的资源是非常有限的,基本上局限于销售方面。但是,尾盘形成的原因是多种多样的。尾盘营销的过程也是非常复杂的。因此,解决尾盘问题仅仅依靠销售方面的力量是远远不够的。而将尾盘作为一个新的项目,就可以在组织内调用一切可以利用的力量和资源(在成本允许的情况下),包括人力资缘和物力资源。

2.3可以重新设立成本、利润目标

尾盘作为整个房地产项目的一部分,占用了大量的资金。如任其成为死盘,就会使大量的利润沉淀。尾盘营销就是要用小的投入激活尾盘,从而获得尽可能多的利润。这里涉及机会成本、财务成本、现金流、净现值等的概念,不在赘述。尾盘营销作为新的项目处理,可以设立成本、利润目标,为尾盘的启动提供依据。

2.4可以开拓处理尾盘的思路

尾盘的存在从某种义上说是对整个项目失败的证明,如果继续运用原来的战略思想、原来的资源、原来的组织体系去处理,只能还是失败。所以,要解决尾盘问题必须开拓新的思路。将尾盘作为一个新的项目可以重新制定新的战略,组织新的资源和体系,为新的思路创造条件。

3尾盘营销项目管理中存在的问题

(1)不把尾盘营销作为一个新的项目,也没有把尾盘当作企业或原有项目的危机来处理。因此不能系统的看待尾盘营销的各个环节,仅仅是从销售环节入手,这是片面的理解尾盘营销工作。采取的措施只是促销手段,例如:降价促销、广告轰炸等等,效果自然是事倍功半。

(2)把尾盘作为一个新的项目来处理,但项目发起人不是主要领导,常常致使尾盘项目半途而废。因为尾盘营销项目会调用企业内部的各种资源,特别是人力资源,如果没有主要领导的支持,这是不可能的。而且,尾盘项目是在原来一个失败项目的基础上进行工作,必然会否定以前的一些工作成果,这会涉及一些职能部门的利益。如果没有主要领导的支持,尾盘营销的工作就不会受到各职能部门的支持,甚至会受到它们的制约。

(3)没有设立明确的目标,工作干到哪算哪,致使尾盘营销效果不理想。由于尾盘的营销难度较大,成功的风险也就比较大。因此,企业中很多部门和'r;理者不愿设置明确的项目目标。这造成项目没有计划,也没有明确的责任人,工作自然就成了敷衍,营销效果不可能理想。

(4)虽然把尾盘营销作为一个项目来处理,但项目组成人员单一,不能形成一个有效的工作团队,不能真正采用项目管理的方法来处理尾盘营销,所以效果不理想。

4项目管理在尾盘营销中的应用

4.1尾盘的改造

尾盘改造前,因根据尾盘形成的原因和市场调研,制定改造方案。由于尾盘形成的原因是多样的,因此尾盘的改造可能也是多方面的。一般包括几个方面:(1)市场定位的改变。(2)价格与销售策略的改变。(3)楼盘的使用功能改造。(4)物业管理方面的改造

但在改造时,要注意以下几个方面:(1)改造后能否满足消防要求。(2)改造会不会影响结构安全。(3)改造后会不会产生新的不利影响。(4)改造过程中对业主会不会有不利影响,如何避免或减少这种影响。(5)改造工程持续多长时间,能否符合整个营销计划的要求。(6)改造工作过程中各专业之间如何协调等等。

4.2价格策略和促销方案的制定

(1)价格策略管理。

尾盘改造完成后,必须对价格进行调整。至于是提价,还是降价,还是维持原价,要视具体情况而定。一般说来,维持原价或提价都要十分谨慎。因为,消费者对于改造过的尾盘仍然认为是“尾盘”,消费者对尾盘有降价的心理预期。如果不能迎合这种预期,就会失去相当数量的消费者。特别是尾盘刚刚上市时,这种现象更加明显。如果尾盘上市不能一炮打响,会对后期的销售造成负面影响,很可能使尾盘成为死盘,使尾盘营销的工作前功尽弃。

根据以上的分析,降价促销对于尾盘来讲是很好的选择。降价可以迎合消费者心理预期,引起消费者的注意。但也不是说,为了销售一味降价。因为降价也会引起己购买者的不满,损害他们的利益。

(2)促销管理。

①广告。如果尾盘的开发商或者销售是很有名气的企业,将尾盘广告与企业广告相结合不失为一个不错的选择。楼盘在前期的销售过程中肯定已经做了大量的广告宣传,目标市场己经有了印象,因此尾盘的广告要有针对性,还要侧重体现用户关心的一个或两个方面,以期引起目标市场的关注。

②人员促销。销售人员可以向已购买者介绍尾盘的改造情况,鼓动他们带动自己的朋友或者亲戚来购买尾盘。他们的这种行为有非常强的示范作用,促销效果明显。另一个方面是有购买意向但没有购买的潜在客户。根据售楼处做的登记,销售人员可以电话通知尾盘的改造和销售情况,特别要介绍造成以前他们没有购买的方面做出的改动。这样可以使消费者有一种“我的意见受到重视的”感觉,从而对尾盘和开发商产生信任感,并激起他们的购买欲望和热情。

③公共关系。已经购买的业主是一个重要的促销群体,这一点在人员促销中已经体现。此处强调的是物业服务人员的参与,提高服务质量,积极与楼盘的业主沟通,才能营造和谐的外部环境,为尾盘营销创造条件。

④营业推广。房地产楼盘是价值比较大的商品,一般不要采用营业推广的方式。在尾盘开盘的一个较短时间内,可以赠送装修费用、赠送奖品或抽奖等活动方式进行营业推广,但时间不要过长,否则会贬低尾盘的形象,产生负面影响,得不偿失。

(3)项目的收尾策略。

首先,“清盘”是尾盘营销成功的重要标志之一。尾盘营销的目的就是要盘活资金,只有将尾盘全部都销售出去,才会完成这一任务。如果经过尾盘营销仍然不能清盘,那么尾盘基本上就会变成“死盘”。不但不能完成盘活资金的任务,还会使公司背上沉重的包袱,形象也会受到极大的损失。其次,总结经验教训。尾盘营销项目的完成必然给企业带来三方面的成果:提升企业形象、增加企业收益、形成企业知识。最后,及时将项目组成员送回所在的部门。尽早地把人员返还给原来的职能部门,做到人员的有效利用,职能经理也会为此感到高兴,也愿意为今后的项目提供支持。