多元视角下的颠覆性思维创新

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从IBM的自我颠覆到苹果手机的横空出世，从令人津津乐道的特斯拉到正走向世界的优步，这一系列商业传奇故事都被人们打上了颠覆性创新的标签。但颠覆性创新理论大师克里斯坦森却不这样认为，他担心这种笼统的理解将损害整个理论的实用性。为此，他特意撰写了《什么才是颠覆性创新》一文加以澄清。具体而言，在位企业聚焦于高需求（通常也是利润最丰厚的）顾客改善产品和服务；新进企业聚焦于被在位企业所忽略的另一些细分需求领域，通过提供更合适的功能（往往价格也更低）获得立足之地。而在位企业忙于在高要求细分市场中追逐高盈利，无暇对新进企业做出回应。新进企业得以向市场高端移动，提供在位企业的主流顾客需要的性能；当主流顾客开始转向新进企业时，颠覆就发生了。如果说持续性创新是在已有的竞争维度上做“加法”的话，颠覆性创新则是反其道而行之，通过做“减法”获得在位企业所不可比拟的竞争优势。

以颠覆性思维拓展竞争维度

虽然颠覆性创新理论只是创新理论中的一种，但克里斯坦森为我们更好地理解竞争创新打开了一扇窗，启迪人们发掘与持续性创新不同的竞争维度，为商业竞争注入新的活力。如果我们将之视作一种颠覆性思维，我们就会发现当企业通过定义具有根本性差异的竞争维度，试图重构竞争格局时，颠覆都可能发生。不论是新进企业、在位企业还是跨界的竞争对手，能主动进行颠覆性思考的尝试，并成功实施创新策略的企业最终都能够在新的竞争格局中占据重要的席位。洞察新的竞争维度需要我们以崭新的视角解构竞争格局：当我们站在不同的高度对商业本质进行抽象分析，就可以发现企业间的竞争存在于战略、商业模式和共生体物种三个层面的空间，决胜每层空间的竞争逻辑不同，这也拓展出了多样的竞争维度。

重新定义需求。重新定义需求是在战略空间层面展开的思考，焦点企业（所要分析的目标企业，下同）从自身、客户和竞争企业三个维度出发，不断选择深得客户认可且竞争企业优势不明显的竞争定位，从而获得持续成长的竞争空间的一种创新角度。重新定义需求能够带来战略空间的颠覆，具体有两种思路。一种是对现有需求的内涵再定义，将业务推向新的高度，必胜客在国外是专业比萨店，进入中国后一直被认定为是“快餐”，这就影响了必胜客的客单价，于是必胜客悄然转型为欢乐餐厅，走休闲餐饮路线，“欢乐”的定义带来了巨大的市场想象空间。另一种是拓展需求边界，通过增加和创造在位企业未曾提供的元素，服务于新需求所创造的顾客或需求从未被满足的潜在顾客，从在位企业力所不及的增量空间展开竞争：太阳马戏团在保留了传统马戏的帐篷、小丑和经典杂技表演这些关键元素的同时，引入了戏剧的故事线索、富有艺术气息的音乐和舞蹈以及多套演出作品等新元素；同时去除了动物表演、马戏明星这些传统马戏中的昂贵元素，将成本显著降低，创造了一种与传统马戏和戏剧都迥异的现场娱乐形式。许多顾客在新的产品或服务出现之前并不能清楚地知道或描述自己的潜在需求，太阳马戏团的观众直到欣赏到这种充满戏剧风格的马戏后，才知道自己喜欢这种新的娱乐形式。

商业模式空间。商业模式空间则需要企业站在所处商业生态系统的高度思考，生态系统中不同利益相关方通过不同的交易结构组织在一起，商业模式就是基于利益相关方诉求的不同假设，对交易结构的一种设计安排。焦点企业在发现解决所在商业生态系统核心痛点、创造出生态系统的价值和效率改进空间的基础上，设计自身的商业模式：定位自己在生态系统中的角色，进而构建焦点企业的业务活动系统、盈利模式与现金流结构。

竞争维度发掘四种类型

1.透过广角镜拓展整个商业生态系统的价值空间。每个商业生态系统都是一个价值创造、传递和实现的闭环主体，通过引入新的利益相关方完善商业解决方案，使得小买卖变成大生意。我们可以从现有利益相关方着手，发现客户的客户，供应商的供应商，利益相关方的利益相关方，从而拓宽价值发现视野。2013年成立的Zenefits是一种在线人力资源管理软件，公司总部位于美国旧金山。Zenefits为企业的人力资源管理（如入职、工资、福利、休假跟踪等等）基础服务提供免费的云服务，但它通过提供保险服务获取佣金收入，如企业可以用Zenefits来为员工购买医疗保险。在这种情况下，Zenefits是保险经纪人，收取经纪人费。到2015年5月份， Zenefits已在C轮融资中获得了由富达和TPG领投的5亿美元投资，估值为45亿美元。此外，站在利益相关方的视角再定义自身业务的价值空间，不同视角下的价值空间估值逻辑可能会本质不同。如果我们把滴滴出行看作是一种连接乘客与租车之间的更为有效的出行解决方案，固然没错。但如果我们把滴滴出行类的应用看成移动支付的一个入口，是培养客户移动支付习惯的有效闭环，那打车类应用的战略价值就会凸显，因为移动支付和打车应用的价值空间根本不在同一层面。2014年爆发于滴滴与快的两个打车应用之间的补贴大战，背后实质是争夺未来移动支付领域主导权的一场前哨战。透过广角镜这个视角，我们就可以找到适于自己的最佳估值方案，在融资过程中清晰地判断出是应该选择战略投资者还是风险投资者。滴滴和快的不约而同选择了腾讯、阿里这样的战略投资者，正是因为投资方与被投资方都能认识彼此间的价值是什么。滴滴与快的间补贴大战的剧本在引入战略投资者的那一刻已经写就；而当打车类应用进入双巨头时代之后，二者对于移动支付的增量价值趋缓，价格战逐渐演变为消耗战，双方偃旗息鼓也就在情理之中了。

2.透过多棱镜发现并利用商业生态系统中的沉睡资源能力。每个利益相关方的资源能力具有不同的价值属性，人们往往拘泥于传统框架下思考，对商业生态系统内利益相关方的资源能力属性的看法相对固定，而对利益相关方的资源能力进行分解重构往往是商业模式创新的突破点。入选2013年福布斯美国小型公司100强的Medifast，这家减肥食品公司就是把他们的顾客变成健康教练，健康教练通过拓展新的客户获得产品销售分成。健康教练用自身的成功减肥经验帮助新的客户减肥，在促进产品销售的同时也能带给客户更好的消费体验。Medifast正是看中了每个顾客真实的减肥成功案例比明星代言更具有感知力，通过把自己的顾客变成产品宣传和销售的合作伙伴，以病毒传播般的速度构建起销售拓展网络。