顺丰模式:快递业的麦当劳
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顺丰快递，这家目前占据全国快递行业 18%比例，仅次于 EMS的全国第二大快递企业走到今天，并非一个“快”字能简单解释的。一位业内人士认为，顺丰快递的成功，除去创始人和环境因素，完全是商业模式的成功。在他看来，顺丰快递的成功，在于创始人王卫把快递业的本质理解为一种连锁服务，“顺丰就是快递业的麦当劳”。
民间标准
临近 2012年农历新年，顺丰是少有的还能确保正常收发快件的公司。速度成为顺丰的标签，也成为这个不规范行业的“民间标准”。
成立之初，王卫就明确顺丰的业务方向：只做小件快递，不做重货。与四大国际快递重叠的高端不做；五六元钱的同城低端也不做，剩下的只有中端客户，商务快递。500 克内，同城 15 元，异地 22 元，全国联网，36小时到达。发展至今，除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，这些产品定位并没有任何本质改变。
2003年，正值“非典”疫情时期，航空公司的生意非常萧条，当时，顺丰的业务量一直在增大，这让王卫很快意识到“商机”，顺丰与扬子江快运签下合同，成为当时国内唯一一家使用全货运专机的民营速递企业。随后，顺丰又与多家航空公司签订协议，利用国内上百条航线的专用腹舱，负责运送全国各地的快件。“飞机快递”这种模式，不仅提高了顺丰运营效率，运营成本还能被无形地分摊。
顺丰散布在全国各地的近 15万名收派员，都会人手一个看起来有点像 PDA的巴枪。附近有客户要求上门取件，呼叫中心会及时通知到个人，它最基的功能就是帮助完成快件的现场跟踪。而在服务标准上，顺丰也制定了不同于其他快递公司的标准。例如，顺丰不收同行的快件，在一些硬性规定上，公开的快件价格不会有任何折扣和优惠，另外，顺丰对收派员的培训考核也非常严格，不合格不能上岗。
顺丰快递员来自天南海北，但做过快递员的王卫明白，当他们站在客户面前，如果就像“同一个人”提供服务，这才是真正的品牌形象。“一个人的顺丰”，这是顺丰的可怕之处。
在前些年多数快递行业都纷纷转型力求赚快钱时，只有王卫在埋头研究如何能够更加专业化、标准化地提高效率，让用户有更好的体验。这种专业化显然是顺丰在原始资本积累阶段就一直保持的核心竞争力，正因为对信息化、标准化的大量投入，使得顺丰很快便甩掉了其他快递公司。
直营的优势
成立初期，为了节约成本、加快速度，在顺德之外，顺丰的快递网点多数采用合作和的方式。在松散的加盟体制下，对地方网络的管理很多时候也是一纸空谈。这让高速扩张中的顺丰很快面临失控的危险。最严重时，顺丰的一些大加盟商甚至抢走顺丰的客户，自立门户，成了顺丰的竞争对手。
王卫已经意识到，这种公司构架与顺丰产品定位，存在根本性的矛盾，于是开始改革，对加盟商采取强硬收权措施：要么被全资收购，要么离开。2002年，顺丰从加盟制转为直营制。到 2011年时，“暴力分拣”和“爆仓”现象频频被曝光，其它快递企业 （如申通和圆通 ）才开始意识到“加盟制”成为瓶颈，意欲转向直营制，但却困难重重。
由于采取全国直营，顺丰有统一的呼叫电话，而很多加盟模式的快递公司，下单实际要打两次电话，先打总机，再转至所在城市的呼叫中心，客户体验逊于顺丰。此外，无论在哪个城市，交通状况如何，顺丰快递员都能严格按照一小时上门取件的标准。而收件环节，是快递业标准化服务的起点，也是客户感受最直接的第一印象。本质上，这与麦当劳所提供的标准化服务无异。
突围靠创新
被称为“最后一公里”的“门对门”配送服务一直是困扰着物流业的难题。各大快递巨头都在考虑如何在这“最后一公里”中出奇制胜。顺丰也不例外。
早在 2011年 10月，顺丰便在深圳与 7-11便利店达成合作协议，将深圳地区的一百多家 7-11门店变成了顺丰的“授权代办点”。在这些代办点，客户除了可以直接收、寄快件外，还可以享受一定的优惠。在开展这种合作的同时，顺丰也在建立自己的便利店。这在不少业内人士看来，是“商业模式创新”，可以有效扩张快递同时也发展渠道，加速其快递业务发展。顺丰便利店开拓了顺丰速运业的渠道，抢占了市场。至少，圆通、申通等同类快递公司现在还没有这样的商业举措。
另一创新在于顺丰进军电商。自2013年 3月 26日起，集团旗下电商平台顺丰优选新增天津、杭州、南京、苏州、武汉五地常温类商品的配送。而在 2月，顺丰优选刚刚开通“上广深”三地的常温食品配送，顺丰拓展电商的雄心愈发明显。开通上广深三地服务后为顺丰优选带来了巨大的流量。
“用顺丰的物流能力缩短供应链，这对我们来说是很重要的商业模式。”顺丰优选总裁李东起说。这在李东起看来，“缩短供应链”才是电商的“创新”。他认为电商平台只是一个渠道，而其他电商在推广方面的创新，比如用微博微信及移动客户端等，都只是一个技术层面的推广，当一个潮流到来顺丰优选只要跟着做就行，但供应链的创新却是最难的。
快递起家，逐渐跨界，先是拿到第三方支付牌照，然后涉水电子商务，又在全国开设便利店，这是顺丰的商业轨迹，其资金流、信息流和物流“三流合一”的商业模式初现雏形。