精益一帆悬

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在中国早已成为世界工厂的大背景下，诸如遍布江浙一带的温州打火机大王、宁波望远镜大王和聚集于珠三角的电子零部件大王等等所谓的“隐形冠军”，由于其领先的行业地位以及驾驭行业挑战的能力，越来越多地受到投资者的青睐。在地处齐鲁腹地淄博，也坐落着一家早已登陆深圳中小板的全球PVC手套大王——蓝帆股份。

10年前，集团实际控制人李振平，派出创业团队刘文静、孙传志等四个人，用1000万元启动资金，开始了艰苦的创业历程。现在分别担任上市公司董事长、总经理兼财务总监的刘文静、孙传志回顾创业原点的时候有颇多感概，“2003年的蓝帆，无人知晓，2月份动工，5月份投产，辛苦一年下来的营业收入仅为200万美元这样一个袖珍数字。”

再问十年

“并不是说懂得某个道理就是难得的，真正难得的是在实践中运用这个道理；也并不是说会运用某种理论就是最难得的，最难得的是能有恒心在这条路上走到尽头。”创业之初，刘文静负责经营，用着磕磕绊绊的英语，她没有选择退缩，两年从未间断利用工作间隙恶补英语。为了能够和国外的客户及时进行交流，白天带领营销团队连轴转忙到晚上10点，回到家中设好闹钟，每隔一两个小时，刘文静都要起床迅速处理国外客户的邮件，和客户在网上交流、打电话，这样每天只睡三四个小时的生活一直持续了两年多。海外市场终于打开了，客户纷纷向蓝帆这个刚刚起步的小厂下单，公司的一次性PVC手套市场逐渐扩大。刘文静抓住契机频频去海外寻找更大的客户，功夫不负有心人，麦当劳、沃尔玛、MEDLINE、Mckesson等大牌客户在经过严格的供应商考核后陆续选择蓝帆作为首席供应商。

“10年来，我们的管理人员没有一个因为受高薪的诱惑而离开的，相反很多行业内的精英从美国、马来西亚、从上海、深圳、石家庄等地来到蓝帆，成为蓝帆的一员。”对此刘文静感到无比自豪。“经过10年的发展，我们已经由当初的三个人，1000万元资本金，发展到今天的3000多名员工，16亿元的资产，行业内唯一的上市公司，30亿元的市值，成为业界的龙头。过去的10年我们打下了很好的基础，以比较优势打出了品牌和规模，下一步就要运用精益运营，进一步细分市场，拓宽产业链。未来，我们只要输出蓝帆品牌、文化，派出三个人就可以盘活一个企业。”

对于蓝帆股份的下一个10年，刘文静保持着审慎的乐观，“上市只是我们创业时的目标之一，未来10年，我们一方面会进一步完善产业链，并通过研发和品牌提升产业链。同时充分利用公司在医疗领域积累的渠道和资源，开始往医疗器械领域跨越延伸，利用资本市场的平台，通过兼并收购重组，迅速布局公司在健康防护领域的新业务，把公司打造成为健康防护领域的世界级企业。”

稳守出击

2012年，全球经济前景带有极大的不确定性。美国经济未出现明显的复苏迹象，而欧债危机却在进一步加深；国内也长期面临通货膨胀、人民币升值和出口紧缩的压力，经济形势不容乐观。

对此蓝帆集团的掌舵人李振平有着清醒的认识，去年李振平亲自前往南方考察，发现很多国产体育品牌的仓库里堆满了滞销的库存，有的公司上半年买进原材料占用的资金，被压在了库房里。如此严峻形势引起了他的高度警惕，“我们无法改变大环境，只有积极面对，努力思考如何调整自己，改变自己。”

刘文静则是辩证地看待上述挑战，全球经济的低迷在某种程度上为蓝帆股份的逆势增长形成了助力。2012年蓝帆股份主要原材料PVC糊树脂价格由1.2万元/吨逐步下降到9500元/吨，增塑剂产品价格也有一定下滑，带动公司生产成本逐步下降。去年全年公司共销售PVC手套112.94亿支，比2011年同期增长52.6%。公司营业总收入133338万元，同比增长42.81%；净利润同比上升76.17%。无论从怎样苛刻的视角来审视，这都是一份难能可贵的漂亮财报。

随着募投项目全部建成，蓝帆股份2012年通过自筹资金建设的24条生产线正在施工中，预计2013年中期可投产，届时生产线总数将达到137条，产能超过140亿支。“公司在行业内的地位和品牌影响基本确立公司主业总体规模在行业内的绝对优势。在产业布局整合中，公司设立的全资子公司朗晖石化通过向上游产业延伸，来筹备当前主营业务所需的原材料生产装置的建设，拉长产业链，以形成更具抗风险能力的产业布局，实现产业链资源的整合，开拓新的利润增长点。蓝帆股份的另一扇窗是继续加大对新产品、新技术、新装备和节能环保技术的开发投入，生产自动化程度有了质的提高，特别是一些专有技术的采用，对生产方式、生产环境的改善和优化起到重大作用，使公司在行业内率先实现了由劳动密集型向技术密集型产业的转型，花园式工厂应运而生。”刘文静表示。

从运营策略上来看蓝帆股份的管理层对于公司整体发展的基调还是“稳守出击”。2011年作为蓝帆股份的“战略发展年”，公司一方面继续扩张规模；同时注册蓝帆上海、蓝帆香港、蓝帆美国、朗晖石化、并收购美国OMNI公司，蓝帆学院5月份正式成立并运作；蓝帆新材料建成48条生产线；2012年则是品牌提升年：15万吨多碳醇项目顺利投产；20万吨PVC糊树脂项目破土动工；在美国、欧盟、日本注册蓝帆商标，拥有12项国家专利，申请了山东省著名商标和国家驰名商标；启动蓝帆总部基地建设，选派骨干员工入读清华学习，公司规模达到120亿支，位列全球第一，同时113条生产线全部实现自动化包装。

应对风险

当然2013年国内外经济形势并不比过去的两年更为阳光和明朗。随着各项成本要素的不断上升，全球范围内的制造业都在极度艰难的前行，资金链断裂、破产倒闭之声不绝于耳。“还是那句话，我们改变不了大环境，我们能改变的只有自己。”孙传武坚定地认为此时更是将精益财务理念向纵深贯彻和执行的绝佳时机。

围绕2013年蓝帆股份总体的“卓越运营战略”，孙传武带领财务同仁将在精益财务管理上配合公司战略进行革命性降成本，“精细化管理是提升企业内功，构建核心竞争力的有效途径。”孙传武表示，推行精细化离不开规范化的基础。同时更要实现管理理念上的一种转变，要在全员中营造精益求精的文化，但关键是要有一套能够将战略和目标细化分解的落地系统。“蓝帆股份从2012年开始推行精细化管理，一方面得益于上市之路的提升历练和上市后的规范运行，为公司奠定了扎实的规范管理基础。更重要的是，结合公司实际，建立了一套完整有效的战略、目标细化分解，确保执行系统顺利着陆。当时我们细分了16个模块，将模块工作具体化，时间、责任人、目标全量化。这套系统的运行，是深入推进精细化管理的关键。进入2012年10月份以后，通过战略研讨会的形式，确定公司的战略目标。而后将其细化分解，目标模块化，围绕战略目标，公共资源方面我们建立了六个支撑系统，具体就是组织职位、全面预算、绩效管理、薪酬激励、管控分权、企业文化。”对于2012年的靓丽财报，孙传武自信这其中少不了推行精细化管理的成效。

除了2012年漂亮的营业收入和利润增长指标，蓝帆股份40%的资产负债率，也为下一步的多元扩张留出了相当大的资本弹性。

学机械出身的孙传志，却自学考取了注册会计师，是个不折不扣的资金运作高手。在学成了MPAcc会计专业硕士学位之后，孙传志充分利用公司外向型企业特点，早早地将视线聚焦在贸易融资产品上，利用其期限短、利率低的优势，将订单融资、进口押汇等融资产品常态化，进而置换负债表上那些期限长、利率高的银行贷款，优化了筹资结构，降低了融资成本。而对于投资管理环节，孙传武将精力重点锁定在建投资项目的资金管理上，对项目资金实行计划管理，按计划申请项目贷款使用进度，减少项目贷款资金沉淀。“在流动资金管理方面，重点强化了应收账款的管理，公司出口收款方式一般采用货到后电汇付款方式，随着公司业务规模的增长，为了更好的控制应收账款的风险，提高应收账款周转率。采取了如下具体措施：一是明确应收账款回收账期，按照既定账期，实行总额控制；二是建立预警催收制度；三是对客户分类管理，按照类别确定出口信用保险额度。精益财务理念的导入，如春风化雨，使财务的支撑、管理作用进一步加强。精益化的流动资金管理也是企业经营风险的重要控制手段。”

随着公司业务规模的增长，蓝帆股份的财务管理突出加强了应收账款的风险管理。孙传武认为，应收账款不能让财务自己消化，必须要严格考核销售责任人。在管理实务中，首先是强化营销人员风险意识，财务部门与营销建立了定期学习交流制度。学习中，讲案例，总结经验，起到了很好的效果；其次，严控应收账款额度，同时严格执行回款考核。

“在当前的经济形势下，财务部门更要学会将位置前移，为营销部门提供及时、准确的成本信息，为定价提供依据；同时根据市场形势，执行公司经营策略，在价格固定的情况下，推行精益成本管理，实行成本倒逼机制，为营销部门保持和提高市场份额，提供强力支撑；以精细化核算为基础，区分优势、弱势产品，为市场营销策略的制定提供有效的评估。基于财务良好的监督和服务职能的发挥，我们推行的公开、透明、公平的考核体极大激发了营销人员的潜能，从而保证了目标的完成和团队的成长。此外我们以整个产品供应链为对象放大管控的视角，在精益采购方面，与上下游主要供应商，建立战略合作关系，开放信息，形成快速联动反馈机制，减少了库存资金占用，同时最大限度共享了市场信息和机会，降低了采购成本。”

对于国内制造业普遍困扰的日渐上升的劳动力成本，蓝帆股份把更多的目光投向了自动化管理。如今在蓝帆股份偌大的生产车间穿蓝色制服的工人寥寥无几，四轮无人驾驶的小车自如地穿梭在一道道生产线之间，自动流水线井然有序地输出万千手套。而这一道道自动化工程，使每一个车间的工人由600人锐减到不到200人，无疑提升了蓝帆股份的差异化竞争优势。

对于制造业的运营效率这一看家本领，孙传武同样期待精益财务能给出更好的答案，“说到底，我们还是要以精细化核算为支撑，推行作业成本管理，不断改善优化瓶颈流程，会不断降低成本。财务管理必须全面融入业务流程，通过事前计划、决策、事中监督到事后稽核等财务管理手段，全程参与企业的经营活动，在这个过程中为企业和股东创造价值。”

随着创业第一个10年的尘埃落定，蓝帆股份的多位创始人也纷纷开始了全新一轮的角色转换。2013年4月20日，蓝帆股份董事会收到李振平和刘文静的辞职报告。辞去公司董事长职务后，李振平继续担任公司董事、战略委员会主任委员和薪酬与考核委员会委员的职务，着力管理蓝帆集团全局，而刘文静则由总经理接任了上市公司董事长职务。2013年起蓝帆股份将不再是一个“PVC手套制造商”，刘文静表示，“我们开始兵分三路，一支队伍由总经理孙传志带领，在PVC手套这个行业不断自我的基础上创建新机制，推动外延和内涵的双重增长；一支队伍由吴强经理带领，以PVC糊树脂项目为契机，挺进中游；第三支队伍，永臣经理将与我协同作战，在资本市场整合更大的蛋糕。今年我们要不仅在手套行业，同时以更长远的视角，开拓新产业，创造出不一样的运作模式，为未来10年的高速发展布局谋篇。”

在蓝帆股份总部大楼的走廊楼梯每隔三四个台阶，就不断重复四句醒目的蓝色行书，出自唐初名相魏征的名言——“非知之难，行之惟难，非行之难，终之斯难”。这恰与有始无终、永续改善的精益财务之道颇为切合。

IMA案例点评

美国管理会计师协会（IMA）中国区首席代表白俊江

我们注意到，在本文阐述的三个山东企业转型精益财务的案例中，有两个比较鲜明的共同特点：一个是全组织动员及参与的程度较深，另一个是普遍采用了信息化的手段。事实上，这两个特点在美国管理会计师协会之前的专门研究中已经得到过很好的验证。美国管理会计师协会在最新的《管理会计公告》第二辑中就精益财务进行了专门的论述，指出，“在公司由传统的管理方法转型为精益企业时，公司的会计、控制和考核系统也必须变革 通过应用精益思想实现公司转型，几乎会改变公司经营的各个方面。”

此外，在上述《管理会计公告》第二辑中有关“集成式成本管理系统框架的基本要素”中，会计信息系统领域的知名学者钱伯斯对于信息系统有着专门的深入论述，“信息系统是一个必须为采取一致行动的使用者提供信息的系统；信息系统必须消除对数据的所有怀疑，及系统必须可靠，以便使用者能够依赖他，而不是依赖自己的观察；在达到一定点之后，信息差异化和信息整合性的边际成本就会超过信息对接受者的效用。因此信息系统是一个提炼系统。信息系统的合理性在于将可获得的信息提炼成与行动相关的信息。”

所以，基于上述两个共同特点，我们认为相对理想的精益财务转型状态，一个是由财务驱动整个组织来完成，另一个是将信息系统在决策支持的层面发挥的作用要远高于在业务控制层面。值得欣慰的是，本文阐述的三个山东企业的精益财务案例，都在相当的程度上实现了这两个状态。当然精益财务的转型是永无止境的，这也是美国管理会计师协会纵观近百年的行业发展切身感受到的。