房地产企业运营管理体系的设计

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【摘要】房地产企业运营管理体系，其好坏直接体现企业的核心竞争力的高低。好的运营管理体系是企业健康持续发展的最有力保障，是所有房地产企业都必须认真面对，全面考虑的重要任务之一。重点分析运行管理体系的设计步骤环节及其设计原理，对运营管理体系的设计重点有所了解。

【关键词】房地产；运营管理体系；部门职能；岗位；系统文件

1、房地产企业运营管理的现状及原理

1.1 房地产企业运营管理现状

房地产企业运营管理现状有：很多部门职能不清楚，时常有相互推诿的情况发生；事情总是忙不完，可是又不知道忙的东西有什么作用；所处岗位工作内容不明确，干多干少干好干坏无法定义；对个人授权不清，不知什么事情该做主，造成所有事情一律向上一级反映，工作被动效率低下；领导越级指挥，命令不一致，计划天天有变化；总是重复出现同样的问题，解决后下次同样再犯；不断地处理各种问题可是无论怎样也处理不完；流程制度一堆，全部挂在墙上，形同虚设；员工们的收入越来越高可是满意度不断下降，对企业抱怨不断；

80%左右的房地产企业都有以上现象发生，其根本原因是在企业的发展过程中没能形成一套规范的运营管理体系。

1.2 房地产企业运营管理原理

房地产企业开发价值链主要包括：主要系统，立项、策划、设计、施工、竣工、销售；支持系统，人力资源、财务、行政、成本、采购、技术、报建两大部分，房地产企业的运营管理实际上就是对主要系统和支持系统进行设计、运行和改进，来提高企业的核心竞争力、降低成本增加效率作用于开发价值链之上。

2、房地产企业运营管理体系设计

2.1 房地产企业运营管理体系中常见的设计问题

完整的企业运营管理体系需要具备适用性、针对性、可操作性和持续性。要求适用于企业现状，结合企业的内外环境、实际管理能力和专业技术能力；针对企业薄弱环节起到有效改进作用；具备详细的文件目录、表格使流程简单高效可操作性强；要以企业的战略目标为导向，适当的前瞻设计，保证其持续性。在设计过程中避免脱离企业实际片面求大求全、沿袭其人为本的做法人不同做法流程就不同、无法做到及时整理归档。

2.2 房地产企业运营管理体系模型

2.3 房地产企业运营组织系统设计

管理制度的制定必须能够体现 “分” 与“合”原则，对管理权限有收有放，既集中于集中的管理，又兼顾横向的管理。管理制度的要体现“广”的原则，即制度应该最大限度的覆盖全公司所有部分，也要体现“深”的原则，即必须明确和详细。创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效提高效率，降低管理成本。以制度为导向，建立一套完整的、规范化的系统，淡化管理者个人的因素，加强制度的约束力。管理制度、管理规定和管理办法，必须确保各核心业务实现经营目标，为实现公司战略发展目标做出贡献，随着组织的重大战略调整而调整。

组织结构体系的良好运行，需要系统文件将各个部门、各个岗位有序完整的结合起来才能够实现。与其他部门的交叉内容必须有效衔接，共同确定系统文件的详细程度与技能及培训程度相适应并非越细越好，关键能明确要求，发挥作用能够自我完善，即文件自身有完善机制需要持续改进。统一的文件格式应该包括：文件编号、文件目录、文件版号、纸张大小、字体、字号、LOGO及封面。

2.4 房地产企业业务管理系统设计

房地产企业业务管理制度是总体的管理要求，全面和概括性地说明各部门对所管理内容的基本规范要求和详细做法；管理规定用于规范有关部门各项具体业务内容，是对管理制度的要求的落实；部门的管理办法是对比较复杂的某项业务的操作过程、方式方法等的详细说明，并体现对具体业务工作的深度要求与成果标准，是对管理规定的补充和细化。在设计过程中房地产企业根据自身的组织结构设计相应的业务管理系统，其根本目的就是为了让本企业的组织结构体系能够有效运行，保障企业的日常运作有据可循。

2.5 房地产企业运行流程系统设计

2.5.1 房地产企业运行流程系统内容的设计

在设计房地产企业运行流程系统过程中需要遵循四项原则：战略导向原则，根据公司确定的战略及目标与相关流程相对应以提升公司核心竞争力；有效原则，根据流程关键点及关键控制点的作业方法及要求，对薄弱环节进行有效管控设计，并监控流程的执行情况随时加以改进；高效原则，只对流程负责而不对部门职能负责，减少不增值的活动及内部的重复流转，减少报告层级流程的接口，适当采取集中评审方式进行决策，减少过程环节，对员工进行充分的操作技能培训；持续原则，充分考虑内外部环境可能存在的不确定因素以及可能的变化，设计时既要考虑现状的实用性又要具有适度的超前性。

2.5.2 设计过程与协调工作

房地产企业在设计运行流程系统时应该按照步骤进行，第一步，业务关系清晰化，清楚地知道自己每一步都需要做些什么；第二步，实现流程运营规范化，针对每个流程的工作内用设计相应的规范制度来加以约束；第三步，对运行过程及结果进行标准化，量化衡量指标的设计；第四步，形成正式流程系统文件。运营流程系统文件不能覆盖所有的业务要求，必要时需要业务规范文件的支持，规范文件强调的是能做什么，不能做什么，而流程文件关注的是如何去做。

作者简介：

郭宝鑫，男，（1981，9--），汉族，河北秦皇岛人，燕山大学MBA硕士研究生。研究方向：战略管理。