对话:零供矛盾根源在供需不对接
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《新财经》：截至目前，国美商业模式转型的反馈如何？
王俊洲：商业模式的转变是一个供应与零售相互适应的过程，只有供应商认可制造与零售的分工会使其在渠道投入产出更大，那么这种商业模式的转变才更具意义。在我们与供应商的合作交流中以及现实的案例也表明，制造企业越来越多认可国美这一新型模式，因为这对双方都有利。
《新财经》：在你看来，商品经营的核心是什么？
王俊洲：商品经营的核心是掌握大量的消费需求，并与上游制造商共享。如果不了解消费需求，零售业只是产品流通平台，那零售企业仍然无法摆脱卖场经营模式。
《新财经》：ERP系统从哪些方面实现真正的商品经营？
王俊洲：借助ERP系统，我们可以重新梳理整个产业流程，打通企业内部、产业链各环节，推动实现信息流、物流、资金流的对接。
如在消费者端，启用CRM（消费需求管理）模块，分析消费行为，研究消费需求；在供应商端，国美构建了协同平台和信息共享平台，在这个基础上，可以与供应商进行型号规划，甚至联合设计商品，打通了从消费到制造的整条供应链。
王俊洲：零供冲突表面上看是零售企业与制造企业之间的利益冲突，实际上是供应与需求不对接的问题。
《新财经》：如何缓解甚至从根本上解决零供矛盾？
王俊洲：如果供需实现了对接，那么制造商生产零售商销售的产品，在性能与数量上就正好满足市场需求，也就不会有滞销品和库存，零供双方也不用再讨价还价。可以说，如果零供双方不盯消费者，就会有矛盾！
《新财经》：这一次的ERP系统是你们自主开发的，考虑过ERP系统实施的高失败率吗？
王俊洲：如果企业运营模式维持不变，组织结构和企业文化也不变，那么即使ERP系统本身再先进，最终的结果仍是失败；如果零售企业不是以消费需求为导向，仍延续原来的卖场经营模式，在组织结构上仍是行政命令式，这样实施信息化管理不仅不会带来收益，反而会成为企业发展的绊脚石。
《新财经》：难道国美已经解决了这些障碍？
王俊洲：在实施ERP系统之前，我们已经确立了明确的企业战略目标，即构建以消费者需求为导向、以供需链全面整合为核心的新型商业模式转型，而且组织结构和企业文化也随之进行了大幅调整，如要求绩效考核到门店、管理到单店和单品、库存全国共享，实现对产品全生命周期的管理。我想，这是国美ERP系统成功实施的核心原因。
《新财经》：那如何利用ERP管理电子商务呢？
王俊洲：新ERP系统已经与电子商务系统完成了对接，线上线下可以共享。新ERP系统在数据分析、商品管理、物流配送和供应链协同等方面的价值，国美电子商务同样可以享受到。我们的目标是五年后，线上与线下销售的比例能够达到三七开。