内外资流通企业纷争逐鹿终端市场

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2006年12月11日，根据五年前的承诺，中国流通领域在图书、报纸、杂志、药品、农药和农用薄膜商品分销放开的基础上，化肥、成品油和原油产品分销放开。至此，包括批发、零售和餐饮在内的中国流通行业领域，在之前逐步放开投资比例、经营地域、数量等限制后，除经营少数重要商品和仓储式超市业态的30家店铺以上的连锁企业由中方控股外，取消其他一切限制。

商业领域具有竞争相对充分、投资门槛低、固定资本比重低、回报率高、投资周期短、就业容量大、资本转移灵活等特点，商品流通领域对外开放是必要的。业内人士指出，外国零售商的加入，在给本地企业带来竞争的同时，也给中国零售业带来了先进的管理经验和经营模式，从而给中国老百姓带来了方便和实惠。

对国内零售、批发企业自身来讲，虽然有经营本土化、网点分布合理的优势，但是仍然存在着企业规模小、集约化程度低、竞争力弱、企业管理和信息化水平低等诸多不足。面对国外流通巨头先进的信息系统技术支持应用和成熟的管理理念、模式，中国的批发、零售企业又应该如何应对呢？

面对同一块巨大的市场蛋糕，外资与内资流通企业在兼并重组，向纵深市场延伸，把握分布式经营与集中化管理，与供应链上伙伴合作以及挖掘客户数据，维护客户关系等方面，其定位、策略各不相同。

成长

外资：在大城市优质用户集中地点自建门店，或通过兼并来打开、占领中国消费市场

内资：在经历“快鱼吃慢鱼”，“大鱼吃小鱼”后，进入“大鱼吃大鱼”阶段，以相对更大更强的阵势来应对外资的冲击

解除束缚后的国外零售企业在国内加快投资、建店的步伐，国内零售业并购、联合频繁，国内零售企业连锁、扩张提速。发展至2006年，兼并重组更是中国流通领域中的热点，除了全球最大的家电企业百思买兼并五星外，还有国美兼并永乐，王府井全额收购长安商场，物美兼并美廉美和新华百货等大规模、大范围的兼并重组40多项。

兼并后，原本属于各自企业的不同信息系统(包括跨区域系统)如何整合？信息系统如何适应新业务？单凭传统的系统集成技术很难对并购后的大企业、大集团进行异构的信息系统整合。因为首先，企业使用的系统在不断升级，相应的接口也要不断改变。其次，不同的系统输出的数据不一致，同一个数据在不同的系统会出现不同的结果，导致不同部门互相扯皮，弄不清楚哪个系统的结果是正确的。第三，维护成本非常高，每个系统和每个程序都需要一帮人去维护，在硬件、机房等设备上的成本也非常高。

企业兼并重组的动机是想通过整合资源实现优势互补，实现规模效益，达到做大做强的目的。但是，如果在企业规模扩大的同时，作为“神经系统”的企业信息系统不能很好地整合，规模优势就很难形成和发挥出来。

门店管理

外资：技术应用成熟，管理模式规范内资：基于传统语音和数据网络，逐步从硬件转向软件与服务投资，管理规则各异

由于是连锁经营，外资与内资企业都会面对IT系统如何支持分布在各地的门店联网与集团总部的集中化管理的问题。不言而喻，在这方面外资已经走得比较远，对内资企业来说既是挑战，也是机遇。因为信息技术具有后发优势，尤其是在硬件方面，从卫星通信到光缆通信，大家可利用的技术基础可以说是站在同一个起跑线上。不同的是大家的管理模式不同，运用的软件不同，而相应软件供应商的成熟度也不同。

是什么让沃尔玛蝉联《财富》杂志全球500强第一名？答案之一就是信息技术！

在沃尔玛IT大厦墙上，沃尔玛创始人SamWalton写道：没有不断的IT投资就不会有沃尔玛的成长。沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计算机跟踪存货(1969年)，全面实现S.K.U.单品级库存控制(1974年)，最早使用条形码(1980年)，最早使用CM品类管理软件(1984年)，最早采用EDI(1985年)，最早使用无线扫描枪(1988年)，最早与宝洁公司等大供应商实现VMIECR产销合作(1989年)。且不说，沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业，新世纪开始，沃尔玛又投资90亿美元开始实施“互联网统一标准平台”的建设。利用信息技术整合优势资源，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。

相对来说，国内的零售企业虽然规模可能没有沃尔玛那样巨大，但面对本质一样的问题，他们的分布经营和集中管理又做得如何呢？到2006年年底，苏宁将有500家连锁店。苏宁电器总裁孙为民介绍说，目前苏宁有数据、语音、视频和监控四个网络，分别负责货物的进销存的生产系统和办公系统、内部电话专线、视频会议/培训、卖场现场和物流中心的监督控制。而近期苏宁SAP/ERP的成功实施上线，能够大幅度提高苏宁的管理效率。

据了解，双汇集团为了满足集中化管理的需要，提出“五个一”思想，即一个机房、一套服务器、一个数据库、一套应用软件和一个IT小组。这样可实现对所有企业数据、业务处理和管理决策的集中管理，让全集团的信息化管理全部在Internet上运行，成倍节省建设成本、运行成本、维护成本，还可以将优秀人才集中到总部。

大中电器目前在全国有近90家门店，其中北京60多家，由于网点众多，号码分布也不规则，不便于记忆，为实现高效办公，也组建了新的通信网络，解决了大中电器话音通讯的问题，下一步还将扩充到多媒体视频通讯、手机和办公电话的捆绑(一号通)、远程/移动办公、协同工作&应用共享、网上/多媒体客户服务热线等等需要将话音和其他各类软件相关联的应用。同时，目前的话音组网只是解决了大中电器在市区的网点覆盖，下一步需要延伸到远郊区县和位于其他城市的网点。

2006年9月25日物美集团宣布与SAP合作实施零售ERP系统，借国际信息技术，提升自己的管理水平和竞争能力。据悉，此次物美集团实施的ERP系统主要包括：财务、商务智能、总部及天津的零售解决方案、位于北京的四个配送中心的物流系统、POS系统接口和SAP零售门店系统等。

市场

外资：二、三、四级市场是潜在市场，进驻手段是收购，而非大规模自建

内资：本土化，更能了解、把握细分市场，但要注意前台、后台的平衡性，即前方店面扩张与物流平台的支撑能力

在大城市的管理平台建立起来之后，各零售商纷纷向二、三、四级市场渗透，是市场发展的规律。在这方面，内资连锁企业因为已在本土市场更长时间的磨合，相对来说更加了解消费者行为特点，在往纵深方向渗透市场时更具信心。

但是就如同作战一样，作战时有好的战斗机固然重要，但更重要的是有没有航空母舰，能否更好地将飞机发射出去，协同作战。因此要求内资企业在渗透时要注意前台、后台的平衡性，即前方店面扩张与物流平台的支撑能力。

据商务部监测，2006年1至9月，千家核心零售企业销售同比增长14.5%，增速比上年同期提高0.3个百分点。其中，专业店、百货店、大型综合超市分别增长17.3%、16.2%和13.6%，餐饮、租赁和零售业分别增长15.4%、14.8%和14.5%(图1)。而2006年连锁零售行业的店铺数量总体增长速度放缓，由2005年增长25.79%下降到2006年的15%左右；新增店面中，超市、专业零售店和百货店仍是主流。

随着商务部门启动“万村千乡市场工程”以来，已累计在全国建设连锁化农家店12万个，展现在零售企业面前是巨大的农村市场(图2)。根据商务部编制的我国第一个农村市场国家级专项规划，“十一五”期间我国农村市场体系建设目标已确定：到2010年，初步形成以乡村零售网点为基础、以大中型批发市场和连锁配送中心为骨干、以各类农村流通合作经济组织和大中型农村流通企业为主体的农村市场体系，初步建立适应社会主义新农村发展的农村商品流通体制。

当然，外资巨头也意识到二、三、四级市场的诱惑力，必定会看准时机，以其雄厚的资本、先进的管理征战市场。因此，在这块市场上，内资与外资的比拼已经开始，拭目以待看其如何逐鹿中原！

合作

外资：产业链上处于强势地位，合作分工专业、规范

内资：与合作伙伴处于磨合期，基于各自特点合作，没有成熟统一规范

效率来源于专业分工。企业在做好核心业务同时，非主业外包，也不是新鲜的话题。对于流通企业来讲，运输、仓储等物流环节的社会化是种进步。

但沃尔玛更强的是公司物流，做到社会化的程度。沃尔玛的数据中心已与6000多家供应商建立了联系,从而实现了快速反应的供应链管理库存VMI，为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。

在国内，苏宁电器总裁孙为民介绍说，目前中心库到门店，中心库到用户家庭的配送、补货是由苏宁的物流自己来做，而工厂到中心库，中心库与中心库之间的货物调配则由几百家运输公司来承担，运用了条码管理进行单品管理。

为了集中在核心业务上发展，大中电器目前将仓储、运输等物流工作全部外包给几家专业公司来做，虽然这些公司目前技术上并没有多先进的技术，但大中电器基于现实，利用客户回访等机制来监控、完善物流的顺畅与客户服务质量。

客户分析

外资：BI、CRM高级应用，收到实效

内资：大型企业具有基础运用，关注客户满意度、忠诚度更多

沃尔玛的啤酒与尿布的故事告诉大家对于零售企业来讲，客户数据挖掘和客户关系管理非常关键。目前市场上已有多种适用解决所有商业模式的通用数据挖掘系统，但实际上这些系统极其不好用，只有那些非常熟悉数据挖掘技术的人才能够理解和使用它们，而普通用户很难应用这些技术来解决自己的商业问题。

CRM方面，在零售业也各有各的发展。目前，苏宁在全国有80多个地区的客户中心分布在全国各地，这造成了人员分散、作业标准不统一，内部监督等问题，因此苏宁将在南京测试一个拥有400多个席位的大型客服中心，将全国的客服中心整合起来。而同时实现客户资料系统和服务系统对接以及完善服务受理中心的作息管理系统也是其工作重点。在苏宁会员营销中心的工作人员主要基于销售数据库，利用BI和专家库做商品价格促销分析，而客服中心主要是关注客户满意度，互相共享。

大中电器也在规划分步实现商品、销售、客户消费行为等分析，基于雄厚真实的客户资源，利用回访机制，多元化手段，加强客户体验感受，提高客户忠诚度。而在方便、维系客户方面，大中电器也争取实现与其他商场、超市，甚至是餐饮、健身等行业通用的联合卡，让用户享受到在大中电器积分、兑换等服务同时，也能在其他场合应用，提高客户消费效用。

总起来看，内资企业和外资企业IT建设思路上的典型代表――内资企业从小做到大，IT系统从无到有再不断升级，随需而变、随需而建；外资企业有一套成熟的市场拓展和经营管理模式，一开始就知道自己要什么，该怎么做。

有人分析，目前在我国零售企业的信息化普遍存在三大不足：信息化程度较低的企业还没有建立基于内联网的门店基础业务POS-ERP管理系统；信息化程度居中的企业虽已完善了IT基础系统建设，但还有待建立基于互联网的企业级SCM数据交换管理系统；大型连锁企业还应当进一步建立总部-门店-买手集中式高端智能BI/CRM流通管理系统。

分析其原因有二：一是国内零售企业盈利模式和业务流程不成熟；二是配套的国内软件商对流通行业的关注度不够，IT供应商提供的方案与零售商的要求不能有效对接。对相对传统的流通企业来讲，国外高度成熟的软件供应商是高处不胜寒，无法满足本地化、个性化的需求，而国内的软件无论是在数量还是在质量上都有待提高。另外，国内软件厂商虽然在生产系统等的流程化方面做得不错，但在整体的管理整合方面国外厂商做得更好，国外软件厂商更注重整体结构，包括进销存、人力、财务、办公都能整合起来。

中国企业急须用信息化手段增强内功，提高竞争力。但归根结底，信息技术只是企业经营管理的必要条件和平台，企业的最终目标并不是数据运行正常。要做大做强一个企业，关键还是管理，而管理最根本的还是企业文化的建设。