新媒体时代期刊数字化经营转型下的盈利模式分析
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摘要：期刊数字化产业链的上中下游都具有盈利点，各单元应具有全局观念，各操主业，明确分工，充分发挥各自优势，协同合作，以谋求数字出版产业链的和谐发展和产业链整体利润的提升。要实现期刊数字化产业链的盈利模式创新，期刊社可通过新媒体平台，构建期刊“三次售卖”盈利模式――卖新媒体载体、卖新媒体广告与卖新媒体延伸服务。通过内容开发与重构、新旧媒体融合、增值服务等路径进行创新，从而形成能够多元化经营并能够持续发展的商业模式，使传统媒介产生新的造血功能，实现经济效益的最大化，提升自身的传播力。
关键词：新媒体；期刊；数字化转型；盈利模式
中图分类号：G230.7 文献标识码：A
DOI：10.3969/j.issn.1009-3729.2017.01.008
文章编号：1009-3729（2017）01-0060-05
当前，我国期刊的数字化经营转型已经成为关系到出版业长远发展的战略举措。期刊数字化产业经过多年发展，已经由单一媒体的经营模式转变成多种媒体经营模式。在“互联网+”的加速推动下，随着云计算、大数据、可视化技术、虚拟技术等新技术对数字出版产业支撑作用的不断加强，科技与出版的融合不断深入，在发挥内容优势、运用先进技术、走向网络空间的基础上，科技将促进出版业深层次的内容创新、产品创新、模式创新与业态创新，带动出版业的服务能力不断提升，推进出版业转型升级，实现传统出版与新兴出版的融合发展。当前，随着社会价值多元化发展和受众的不断分化，出版产业的新业态已基本形成，正在向在线期刊、开放存取、数据库、手机出版、微信公众号等形态发展并逐步完善，以中国知网、万方数据、维普资讯、龙源期刊、超星等为代表的数字期刊企业已经形成品牌效应。2015年，国内数字出版产业整体收入达到4403.85亿元，其中移动出版收入为1055.9亿元，数字出版产业收入在整个新闻出版产业收入的占比由2014年的17.1%提升至20.5%。2015年，互联网期刊、电子图书、数字报纸的总收入为74.45亿元，比2014年增长了6.66%，在数字出版总收入中所占比例为1.69%。[1]
目前学界关于期刊数字化经营的盈利模式研究，一般以宏观性、介绍性、描述性的研究居多，主要集中在营销渠道的表面，相关的理论研究不够深入，忽视了对深层次上数字化产业链价值创造的内在机制重要性的探讨。而且，实践中多数期刊社也仅仅认为数字化经营发展和盈利即是期刊上网加入数据库的收入，对作为期刊数字化产业的核心部分――盈利模式和盈利机制创新――重视得不够，这使得国内数字出版业一方面在产业规模上呈现出“量”的增长；另一方面在产业链协作整合中盈利模式的组织构架不明晰，价值增值不明显，因而在“质”的提升方面相对弱化。我们认为，除传播技术之外，盈利模式的组织构架和盈利创新依然是期刊数字化经营转型的核心问题。鉴于此，本文拟在全面分析期刊数字化经营的“上游―中游―下游”的盈利卖点的基础上，提出新媒体环境下期刊数字化经营转型的三种盈利模式构架，以供业界参考。
一、期刊数字化经营模式产业链的结构分析
出版产业链是出版相关方基于出版价值链增值所组成的联盟。我国期刊数字化产业链条以创作者、内容提供商、技术设备服务商、平台运营商、销售商、终端用户等环节构成基本结构[2]。其一，对整个产业链上游（创作者、内容提供商）而言，盈利可源于作者，比如收取版面费、稿件处理费、服务性经营活动等；或源于读者和企业等，比如发行销售等。其二，对产业链中游（技术设备服务商、平台运营商）而言，盈利主要是对获得的源数据进行加工和整合的二次文献开发和利用，以及广告服务销售等。其三，对于产业链下游（销售商和终端用户）而言，盈利主要是在新媒体终端上的发行，也包括服务性经营活动与相关延伸服务性经营活动，如专题培训、研讨会、推荐会、产品评价会等[3]。可见，期刊产业链涉及的单元多，结构复杂，其“上游―中游―下游”都有盈利点。然而，在产业链上游，传统出版单位对数字化技术不了解，对数字化经营转型目标不明确；在产业链的中游，大型数字出版商具有很大的雷同性，差异性特征不明显；在产业链的下游，数字化期刊的营销模式过于单一，没有形成多元化、专业化的营销市场。期刊数字化产业链存在各环节收益分配失衡，进而影响协作关系的形成，阻碍产业整体发展。期刊和数字平台运营商的合作收入与邮发的收入都很低，这种传统的经营模式陈旧、发行渠道单一，覆盖面小、影响力弱，成为阻碍期刊数字化转型的重要瓶颈。因此，一个和谐的数字出版产业链的各单元应具备全局观念，各操主业，分工明确，充分发挥各自优势，协同合作，从而谋求数字出版产业链的和谐发展和整个产业链整体利润的提升。
二、期刊数字化转型下 “三次售卖”模式的组织构架
期刊数字化转型的关键是要在经营与组织架构上融入新媒体的理念，加快组织架构变革，在此基础上逐步建立数字化的经营模式，这是实现期刊产业链各个单元结构价值链环节增值并盈利，进而提升期刊竞争力的基础与关键。传统的“三次售卖”盈利模式为卖内容、卖广告、卖品牌。第一层次是“卖内容”，是对期刊内容本身的销售，即期刊的订阅销售。第二层次是“卖广告”，是以期刊读者群为受众的广告刊登，即广告销售。目前，国内期刊广告经营的模式主要有基于产品本身的经营和基于广告的经营。第三层次是“卖品牌”，即利用品牌优势资源，发展多层次的衍生a品，实现经济和社会效益的市场化，如发行特刊或增刊、图书和光盘，建立数据库、网站、会展、品牌授权等。
我们所提出的期刊数字化经营转型的“三次售卖”盈利模式组织构架，是基于传统“三次售卖”盈利模式的提升和发展，是优化组合了传统纸媒和网媒的优良基因，充分吸收传统媒体的核心功能和线下优势与移动网媒的社交功能和线上优势的基础上产生的。第一层次是“卖新媒体载体”，即卖多元化业态内容和新媒体载体，用户通过电脑、阅读器、手机，以及在公共场所的机场、车站、高校、银行、医院、办事大厅等场所触摸大屏阅读。第二层次是“卖新媒体广告”，广告可以做成音频、视频、360°旋转，通过分享链接、互动产生价值，广告与期刊内容粘在一起，用户看期刊内容就会看广告，互不分离。第三层次是“卖新媒体延伸服务”，即发挥传统媒体和新媒体信息流汇聚、公信力强、形态多样化等核心优势，利用网络杂志、社区、论坛、微博、微信、二维码、网络视频等新兴媒体形式，把服务卖给用户。期刊社等出版机构的“三次售卖”盈利模式，就其本质而言，是期刊社在经营过程中产业链各个基本结构单元盈利的构建、整合与延伸过程。
进入新媒体时代，期刊业必须由过去的重视内容生产转变为重视市场营销，理清思路，探索如何利用新媒体制定明确的内容生产和产品营销战略，完善期刊出版市场盈利机制，以达到生存和发展的目的。新技术催生新媒体，新媒体推动出版业生产和营销方式的革新。微博、博客、视频、电子邮件、手机应用软件等，已经被国内外出版业广泛运用，并成为期刊行业创新发展的重要手段。国外期刊数字化经营的盈利模式创新主要体现在三个方面：探索期刊的网络增值模式、加强内容的深度开发与制作上的机制创新、推动新旧媒体融合发展。如国外著名出版机构德国施普林格出版社、荷兰爱思唯尔出版社通过Springer Link和Science Direct等在线平台实现学术期刊的数字化，英格拉姆内容集团通过内容资源创新实现经营发展；美国的和两大网站，其服务收费占到了其总收入的大部分。
期刊数字化经营转型的最终目标就是运用数字技术、网络技术、可视化技术、智能技术创造提升传统媒体，使其成为现代化的、综合性的新型媒体，因此期刊社必须通过开发多种新媒体经营途径，重视产品业态的多样化与衍生产品的深度开发，以及加长和加粗产业价值链上的增值服务，以实现其盈利模式创新。
1.重构创新内容盈利模式
在期刊数字化转型的背景下，如何重新挖掘、开发、重构、增值内容的价值，已成为数字化出版产业盈利的关键。在内容生产上，应重视原创，以满足受众对高品质、多层次、个性化信息产品的需求为目标，提倡深度加工，从选题策划到组稿编辑都必须坚持高标准，通过信息整合重构创新生产模式，在内容生产和编辑出版上实现创新。可通过信息的结构化加工和数据库存储来突破单一作品和媒体的传播局限，把内容分解之后再聚类传播，以实现个性化的按需服务，构造信息社会出版新业态。期刊社应学会利用自身的内容资源优势开发和出售数据库，实现内容的多层次深度开发，充分发挥新媒体的互动性和聚合性优势，利用跨媒体出版、数字复合出版，把期刊内容转化成图书、讲座、视频、音像制品，赢得产品利润。[3]这种以自身内容为基础，采用声、光、电等多种表现形式，通过多媒体形态复合、多种制作技术手段复合与多种媒体，实现作品“一次创作、多样展现”的创新内容盈利模式，可以使刊物信息的效用得到最大限度的发挥。[4]
例如，英格拉姆内容集团是全球规模最大和信誉度最高的纸本和数字内容的发行商，也是通过内容创新经营模式的典型。为了解决信息时代出版发行业发展瓶颈问题，英格拉姆内容集团通过资源整合、机构重组，创立了专业细化、分工明确的六大分公司；通过汇集海量数字内容资源，建立内容信息数据库，形成内容出版的盈利创新模式。据不完全统计，目前英格拉姆内容集团电子图书已达13万多种，可通过Course Smart设备在线浏览8万种电子教科书，且经出版商授权的可按需印刷的数字资源达到60万种，每年有近25万种数字资源品种更新等。[5]国内南方报业传媒集团也构建了综合性数字处理平台，通过资源整合及内容数据库的新媒体产业化经营，衍生出不同传播形态的新闻产品，在内容产品的再生产和增值经营方面取得了明显的效果。[6]
2.新旧媒体融合发展盈利模式
传统媒体的传播模式是：媒体传播用户；互联网时代新媒体的传播模式是：用户传播用户。也就是说，传统媒体的传播链是单向的，内容只能由媒体，通过传播为受众所接受；而新媒体上的传播链是双向的，用户既是内容的接受者、分享者，也是内容的创作者、评论者。传统媒体必须加强与新媒体的深度合作，利用微信、微博、APP等新媒体形式促进期刊销量和浏览量的增长，以下4种是一些具体模式。
（1）与大型知名数字出版商合作模式。期刊可与中国知网、万方数据、维普资讯、龙源期刊、超星等集团公司合作，通过专业的制作团队进行资源整合和知识服务，以提高期刊内容使用效率，形成信息量巨大、制作加工专业的数据库，这样会使订阅量大幅增加，拓宽受众覆盖面。[7]
（2）期刊信息服务平台模式。期刊可通过由技术平台、运营平台、资本平台搭建起来的信息服务平台在全媒体平台传播，通过“内容+平台”的方式，对期刊内容进行适合网络传播特点的再编辑加工，以拓宽传播空间和销售市场。例如，新华文摘学术网是新华文摘杂志纸质版的延伸；人民出版社读书会，是为全民阅读服务的，可以给读者、编者、作者三者提供一个交流与互动的在线平台。另外，还有《家庭医生E刊》系列、ZCOM平台上的《瑞丽》系列（《瑞丽・家》《瑞丽・裳》《瑞丽・妆》三部曲）、《中国国家地理》、《电影世界》、《IT经理世界》、《销售与市场》等，都是以平面媒体为基础，实现与新媒体的成功对接。[7]
（3）手机杂志模式。目前电信运营商已经将手机杂志APP作为其移动阅读业务的重要构成，作为第三方智能手机上的一种应用程序，APP上的每一种应用程序都拥有很多的使用者，杂志在APP上的传播比传统的互联网更有效[8]。手机杂志APP正逐渐呈现出“图文+多媒体+互动”的富媒体形态，在内容传播和产品创新方面具有较大优势。
（4）自媒体发展模式。以微博、微信公众号、移动客户端、SNS应用等为代表的自媒体已成为互联网产业链上重要的内容生产者，近年来，其在数量和规模上已经出现了几何式增长，市场和社会影响力也越来越凸显。根据腾讯的数据，目前微信公众号已突破1000万个，全国微信用户已达到6亿，很多期刊都已经有了微信公众号。[9]
3.增值服务盈利模式
期刊业要提高自身的盈利能力，必须保持对新技术、新载体的灵敏嗅觉，通过开展多种延伸服务经营，将自己原来的“内容提供商”角色转变为“服务提供商”角色，时刻以用户为中心创造价值，向用户提供专业化和多元化服务，从而形成一种全新的服务性商业模式，包括定制服务、信息服务、活动服务、平台服务、组织服务等。[10]期刊产业链连接着娱乐、体育、时尚、商贸、服务等诸多行业，我们可以通过加粗、加长产业链方式，将收入模式由单一化向多元化转变，如开展期刊订阅、开放存取、按次付费等项目，增加衍生产品、线下增值服务与按需出版等多种服务，以及广告投放、会员制度、培训活动、会议活动、讲座视频、商品推介和业务咨询等。学术期刊编辑部可以通过与审稿专家的良好合作关系，为相关企业组织召开专家咨询会、产品论证会等，请相关专家为企业的发展把脉，为提高企业的竞争力提供决策咨询服务。[11]另外，期刊出版者应积极在手机杂志中增加互动环节，向广大手机用户提供更多个性化、多样化的服务。如英格拉姆内容集团公司通过“按需印刷，定制服务”，创造了巨大的市场价值；美国《好管家》杂志社设有食品、日用百货、家电等多个试验室，试验对象通过对商品严格的测试并进行安全、质量、优缺点等方面的认真评价，将结果及时地告知读者和有关商家。[5]
四 、结语
期刊数字化经营转型下的盈利模式创新问题，是基于当前媒介融合的数字化发展环境下构建新闻出版强国的战略目标下提出来的。从媒介的实践层面来看，建立媒介融合环境下长效的期刊数字化盈利模式，是解放期刊出版生产力的关键所在。通过积极探索期刊数字出版领域产业链的资源整合变革，可提供优质专业的出版内容和服务，实现出版业的数字化战略略转型，解放出版生产力。基于期刊数字化产业链的盈利模式创新，可通过新媒体产业平台，构建期刊“三次售卖”盈利模式的组织构架，从内容开发与重构、新旧媒体融合、增值服务等方面进行新，以形成多元化经营并持续发展的商业模式，使传统媒介产生新的造血功能，实现经济效益的最大化，提升自身的传播力。
参考文献：
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[4] 张雨晗.全媒体出版：现状与未来[J].现代出版，2011（3）：16.
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[6] 文之强.以新媒体为核心建立三次售卖模型[J].中国报业，2014（4）：14
[7] 向飒.媒介融合下的期刊数字化发展生存之道[J].传媒，2012（8）：30.
[8] 周小玲.学术期刊如何实现微信传播？ [J].社会观察，2014（10）：12.
[9] 向飒.论媒介融合下期刊品牌影响力的网络传播策略[J].出版广角，2012（8）：70.
[10]雷永青.从“读者”到“用户”――探讨传统纸媒转型的盈利模式[J].新闻与写作，2014（2）：32.
[11]王磊，赵文义.学术期刊的品牌与盈利模式分析[J].编辑之友，2012（2）：18.