算好人力成本“加减”法

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“未雨绸缪”似乎总是在遇到危机之后才被提及。在危机到来之前，企业在人力资源管理层面有太多可为之事。一般雇主对人力成本“只加不减”都心不甘情不愿，也常常抱怨有加。孰不知，削减人力成本只能是诸多策略中的下下策，并不能真正帮助企业渡过难关。

总额or比率，哪个更要紧

无论是生产成本、营销成本还是人力成本，都不能只关注绝对数，更要关注相对比率，通过对两者的综合分析才可以解读和还原企业真实的经营管理以及人力资源管理的水平。但遗憾的是，数字虽然很直观，但也更容易蒙蔽管理者的双眼，以至于包括人力资源总监和其他部门主管在内的管理人员，在分析和评价人力成本时，只关注到了人力成本额，却很少去深入分析人力成本率，以及人力成本的所有细分成本项。

人力成本额反映的是企业的绝对人力成本总量，人力成本比率反映的是企业每创造出单位利润所发生的成本量；相比人力成本额，人力成本比率更能说明企业的真实经营状况。并且，采用人力成本比率进行统计，不仅可以纵向比较（不同时间段的自我对比），还可以进行横向比较（对比同行业企业或标杆企业）。

人力成本总额=工资+社保+福利+培训费+招聘广告费猎头费+人员重置成本+工会经费

人力成本比率=人力成本总额（须全口径统计）÷EBIT（息税前利润）×100%

企业的人力成本率在不同行业之间存在很大差异——需要注意的是，通常技术密集型、人才密集型企业的人力成本比率要低于劳动力密集型企业；前者为了强化其技术优势，往往采取高薪酬、高福利、高培训投入来提升员工能力，尽管人力成本总额很高，但换来的是大量的优秀人才以及核心技术，通过产品的高附加值和高溢价，进而提升企业的利润率（做大分母），而利润率提高之后，相应的人力成本比率就会降低，这是一种通过做加法来实现成本控制的策略；而后者则是采取控制总体成本（如降低原材料等级、大批量购买原材料、提高自动化程度等、降低产品或服务的质量等级），在销售额相对固定的前提下，通过降低各项成本、减少各种支出来提高利润率，是一种通过做减法来实现成本控制的策略，属于典型的成本导向战略。

对于中国的多数民营企业，尤其是加工制造业企业来说，在当下“产业升级与转型”的大背景下，需要首先搞清楚这两种截然不同的策略背后的逻辑关系。

减法or加法，哪个更恰当

以往提到成本控制，人们往往想到的是“削减”和“裁员”两个词。如同我们发现自己体重超标之后，首先想到的是节食，却很少想到我们的膳食结构和生活习惯是否健康，以至于我们经常采取一些看似简单直接、实际上却往往是事倍功半、副作用很大的解决方案。其实，如果我们能及早注意预防和控制，超重的问题往往在萌芽阶段就能得到解决。

先来看看怎么通过做“减法”来控制人力成本。通过做“减法”来控制成本的逻辑很简单，就是尽可能地控制一切成本，无论是产品研发还是生产制造和人力资源，总而言之，这种策略的核心就是在确保质量达标的前提下，成本或费用越少越好；我们也可以理解为：在毛利率或销售额固定的前提下，通过降低成本额（包括人力成本）来实现成本比率的降低。

例如汽车生产企业，通过优化原材料的配比，可以对车身的不同部位采用不同厚度、不同强度的钢材，在确保驾驶舱对司乘人员的保护的前提下，又能够吸收撞击，还能够减重以降低油耗，这是一种典型的通过材料实现降低成本的做法；又如某些汽车厂商所生产的经济型轿车，前轮采用碟刹、后轮采用刹车鼓的做法，也是典型的通过降低产品性能来控制成本的做法。还有许多企业会采取降低材料等级或用量，如家具企业采用胶合板取代实木板、果汁生产企业用20%的果汁原汁取代纯果汁的方法，就是典型的降低材料等级和减少用量的成本控制方法，不一而足。

对人力成本控制而言，雇佣应届生或经验不多的员工，降低社保缴纳基数、不缴纳公积金，都是合法的人力成本控制策略。

问题在于，做“减法”在当前已经很难实现增收，而且做“减法”的策略不仅要考虑到企业的微观环境，更要考虑产业环境和国家与地区的宏观环境——在当下中国的各项生产资料成本上升，社会平均工资增幅高达12.3%的背景下，这种做“减法”的策略就难以为继了。

在常规的“减法”之外，还有一种少有企业用到、但却是治本的人力成本控制方法——做“加法”。

通过做“加法”来控制成本，听上去有些匪夷所思，但实际上还真有这回事，而且，这是绝大多数财富五百强企业和跨国公司经常采取的一种控制成本（率）的方法，当然，本土企业也有采取这种方法的，但众所周知的仅有华为一家。

通过做“加法”来控制成本，并不是降低某项成本科目的总额，因为过度追求低成本不仅会大大削弱企业的竞争力，还会陷入到价格战的低级竞争中（从未有任何一家企业仅靠控制成本就能够奠定行业领先地位）；仅依靠低廉的劳动力成本和原材料成本，当前的中国拼不过印度、菲律宾和越南，更拼不过非洲国家。

通过做“加法”来控制成本，实际上是提高劳动生产率，通过加大在员工培训的投入和生产流程与工艺的改进，降低由技能不佳、管理不善导致的高能耗和浪费，并通过加大研发投入来开发高附加高利润产品，实现营业收入与利润的增加——这相当于在减少分子（损耗、浪费和其他成本及费用）的同时增大分母。尽管做加法同样会导致分子的增加（各项投入增多，包括人力成本），但分母的扩大数额远高于分子的扩大数额。因此，这笔账算下来还是收益高于投入。问题在于，通过做加法来控制成本（率）对企业各项能力的要求非常高，操作起来也比较复杂，不仅取决于员工的综合素质与技能，更取决于企业领导的魄力和管理水准，现实情况是很少有企业能真正操作好这种方法。

华为每年将营业收入的10%用于新产品开发，在1998年至2003年这五年时间内投入超过10亿元聘请IBH全球服务部为其提供集成产品开发（IPD）和集成供应链管理（ISC）咨询服务，其实也是一种做加法的策略。当然，这种策略并不完全是为了控制成本，还有更多的战略考虑因素在内。并且华为的这种魄力并不妨碍其以低价格策略在中国和全球市场上（虽然并非欧美发达国家主战场，而是非洲和拉美等欠发达地区）多次战胜西门子、诺基亚、思科等跨国巨头。