如意的收购“算盘”
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在看似夕阳的纺织行业如何实现熊彼得所说的“创造性破坏”?身为面料大王的山东如意集团成功并购日本老字号成衣巨头RENOWN之后,有望走出全产业链整合的“大模样”。
2010年7月29日,处于重组期的日本声望(RENOWN)株式会社(以下简称“RENOWN”)向山东如意科技集团(以下简称“如意集团”)实施第三方定向增发,并接受三位中国籍董事,如意将持股41.18%,成为其最大股东。从而对RENOWN 公司的经营拥有绝对话语权和否决权。值得注意的是,成立于1902年的RENOWN公司曾经是日本第一大服装品牌运营商,旗下运营着日本及欧洲的30多个著名服装品牌,在日本拥有2000多家服装专卖店。尽管近年来RENOWN的情况一直处在下滑状态,但现在仍排在日本服装运营商的前10名。
为此,《首席财务官》专程赶赴位于山东济宁的如意集团总部,采访了董事长邱亚夫、副总会计师(主持工作)张义英等多名公司高管,独家解读此次并购的来龙去脉。
向下游整合
如意集团的前身是始建于1972年的山东济宁毛纺织厂。在2002年顺利完成国企的民营化改制之后,如意集团进入了高速发展时期。特别是2007年底成功登陆深市后,打通资本市场通道的如意集团开始了大规模的扩张。同年,如意工业园建设第一期工程圆满竣工,产能得到大幅度释放的如意集团2007年销售收入达到46亿元,其主导产品的产量、质量和品质接近于发达国家的同时,而工艺和设计等也全面开始国际化,“我们已经连续五年创造中国面料出口单价第一名,这个数据说明我们没有从事低端的生产,从而形成对能源的浪费。” 邱亚夫对此非常自豪。更为重要的是,在此期间如意开始通过收购进行行业整合,“我们在五年时间里收购了11家企业,企业的规模迅速扩大,去年我们实现107亿元销售收入,从规模上来说位于中国500强企业里面370多名,在纺织行业里一年提升了七位。”
然而,仅仅规模的扩张并不能满足这家面料大王的胃口,通过对产业发展规律的研判,如意集团把下一步发力的重点领域锁定在下游。
“从经济规律上看,国内劳动力成本肯定面临持续上涨的局面,服装行业上游的利润会越来越低,就整条产业链来说,下游服装零售的利润回报远大于上游产业。如意集团在纺纱、纺线上的技术及创新差不多做到了极致,因此我们把关注的重点开始延伸至服装零售领域。”早在年初就高调表明进军服装零售领域的邱亚夫对此已经认识的很清楚,“事实上,向下游整合的趋势在国际市场早就得到了体现,很多像杰尼亚这样的著名品牌都是从上游转型过来的。”
而此次收购RENOWN,如意集团的意图更加清晰。据悉,如意集团计划与RENOWN在北京设立合资公司,在中国全面运营RENOWN 旗下的“简单生活”等七个品牌服装,并力争在今年将RENOWN的全球销售网络重新恢复到2000家。
如意集团的高管们普遍看好这次并购,“除了我们给予RENOWN北稔社长足够宽松的运营环境,加之RENOWN由原来被银行逼债的资金困境变成手握充沛现金流的财务环境的改善,更重要一点是RENOWN得以领先其他日本同行全面开拓潜力巨大的中国市场。他们现在只需要运用从事百年服装的经验,比如利用自己对流行时尚能力的把握和品牌能力的形象,一心一意地抓变革、占领市场,RENOWN实现扭亏为盈并不困难。” 张义英觉得这次并购的风险并不大。
当然,一手打造了如意集团这家全国服装行业10强企业的邱亚夫也坦承,现在的这些战略设想还只是处于“写菜谱”的阶段,真正“做菜”要复杂许多,“把日本优秀企业搬到中国发展,愿望很容易达到,但效果的推进还很艰辛。”邱亚夫给出的理由是两国的市场、经营方式和居民消费等差距是客观存在,“比如,RENOWN到底是以直营还是加盟的形式进入中国是最近我们双方高层讨论比较多的问题,RENOWN在日本采取的都是直营模式,从品牌保护、服装质量等角度来看,这种理念其实是非常正确的,但从快速占领市场的角度来看,我们感觉现阶段还是需要加盟商的进入。”
来自融合的挑战
一方面,如意集团有充沛的资金、强劲的发展势头以及对中国市场的熟稔,另一方面,RENOWN有运营著名服装品牌(终端网络建设与管控、流行趋势把握、供应链管理等)的丰富经验。这桩看似完美的婚姻仍然有不小的挑战。
“关键在于两个优势怎么能融合在一起。”邱亚夫对此看得很清楚。
在如意集团的高管团队看来,RENOWN所具有的日式精细化管理、追求细节完美的强大执行力和组织内那种科学、严谨的做事态度,都是自己所欠缺的。“我去过日本很多次,从高尚产业到一般产业领域,无论是高管还是普通员工,我从他们的表情、做事态度以及对公司和客户的感恩态度上,能看出来是发自内心自觉的态度,这是两国的差异态度。尽管现在是我们资产重组RENOWN,但我们反过来应该认真向RENOWN学习,我们要派60多位骨干向RENOWN去深入学习,这对于我们下一步的高速发展中所需要提升的运营能力是非常重要的。”
“当然,百年企业发展历程避免不了地会让这个企业沾染一些暮气,按部就班的东西多了些,而快速反应和灵活性明显不足,特别是在变革精神、紧迫意识以及创新的动力上,都和现在国内企业有一定差距。”带领如意集团连续创造服装行业增长奇迹的邱亚夫以一个小细节为例来说明这个问题,“日本企业总是喜欢制定具体计划,比如连RENOWN的董事会每年的召开时间一定是早早确定的,但在国内这种高度发展的状态下显然不行,韦伯的组织管理理论的要点是形式为内容服务,而不是去主导内容。”
邱亚夫时常有意识地把这种快速反应的能力传递给RENOWN,希望这家老牌的日本成衣巨头能够再度焕发创业精神。上月在日本出差时,邱亚夫突然发现在松坂屋(日本一家老牌百货公司)的一个楼层,众多消费者围在一个地方抢购服装,他马上就让北稔派人来调研这种现象,“这就是抢机遇。每年的财务报表都是说日本服装市场萧条,所以RENOWN就萧条。我始终认为,没有不好的市场,只有不好的企业。”
2007年如意集团在国内上市时,RENOWN的股价还在2000多日元/股的高位上,等到2008年时已经腰斩了一半,而现在RENOWN股票报收不到200日元/股,因此股东方给管理团队施加的压力是可以想像的。“所以RENOWN的改革也是迫在眉睫的,是必须坚定不移地推进的,所以RENOWN要在一年内快速扭亏为盈,接下来的三年内如果不能新开1000多家店,那么任何战略和理想都是水中捞月。”
按照整体战略规划,北稔负责一年内让RENOWN扭亏为盈,“这就是RENOWN和北稔社长的使命。”而如意集团的主要精力将放在开拓国内市场上,“比如我们不排除可以两者联合企业收购国内的店面,从而实现这个战略目标,不一定要像RENOWN传统意义上设想的一家一家店面亲自去开。”在现有国内服装行业的格局下,张义英觉得收购也是一个不错的选择。更重要的是如意集团也不乏国内服装零售行业的成功经验,“我们在五年内开了670店,只不过是别人的品牌,我们做的管理,所以我们还是有经验的。而这次也是如意集团出品牌,我们两个联手,所以也谈不上是很冒进的策略。”
事实上,一直立志做全球服装行业龙头企业的邱亚夫的目光更为远大,“RENOWN在欧洲和美国的市场前景,我也在考虑。”
不过邱亚夫也坦承,自己能够理解北稔带领RENOWN团队在短时间内进入中国这个完全陌生且变化剧烈的市场要面临的各种压力,“作为这家百年企业的领军者,北稔是顶着各种内外部压力进行改革的,我知道他不得不平衡各方面的利益关系。”但把如意集团从一个名不见经传的小厂一路做到中国服装行业第八位的邱亚夫认为,真正的企业家就是要能应对这种残酷的环境,“任何事情都有困难,也都很残酷,但有困难不用怕,我们要直击困难、解决困难、踩死困难、丢掉困难。”
难能可贵的是,邱亚夫对北稔进行了充分授权,“不管是资金还是管理权限,我都充分授予。我说过我非常的信任他。”