从铁路文化中我们应该学习什么

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摘 要：本文以铁路外部企业的视角，对铁路文化特色进行了总结，从中找出其他企业需要学习与借鉴的内容。

关键词：铁路文化；学习借鉴

文化一词，总给人一种神秘莫测、高深崇敬之感。不可否认，大到一个民族，小到一个企业，都是在某种文化的熏陶、引领下不断发展的。有文化的民族往往成为优秀民族的代表，有文化的企业常常是行业中的佼佼者，而有文化的人则通常能更多地迎来人们尊敬的目光。

在中交三航局合福铁路安徽段站前五标（以下简称合福五标）近五年的施工过程中，我们耳闻目睹了铁路文化的风采，亲身体验了铁路文化带给我们的冲击与震荡。随着施工进展，一座座桥墩拔地而起，一条条隧道勇敢前伸，一段段路基有序填筑。我们从对铁路文化的不认识到认识，从不适应到适应，从不熟悉到了解、熟悉，铁路文化与三航文化也经历了一番交汇、冲突、融合的过程，共同演绎了一段不同文化的大合唱。

文化的交锋其实是思维、观念、理念、制度、管理、行为模式的交锋。

本文所说的铁路文化，更确切地说应该是铁路“建设“文化，因为这里仅仅是从铁路建设管理的单一视角来观察铁路文化，涵盖不了铁路文化的全部。本文的主要目的就是要从铁路文化中找出优秀的、先进的、精华的部分，从先进中汲取营养，从落后中吸取教训，借以丰富发展三航文化。

在铁路工程的建设管理上，带有很多铁路的“烙印“，体现很多铁路特色，但在众多的管理活动中，笔者认为，以下的三个方面值得我们铁路外的企业借鉴。

一、强调标准化管理

走进任何一个铁路工地，都会看到“四个标准化”的标语：管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化。标准化是一个行业或一个大企业规范管理的必要手段。合福铁路五标段主线长37公里，含隧道15座，占正线长度50%，桥梁26座，占正线长度37%，这对习惯了建设水工和公路项目的我们来说，是真正的点多线长。而合福线安徽段全长达340多公里，这么长的线路，其建设管理，没有一个标准化的管理模式想要管好那是不可想象的。据悉，十二五期间，全国铁路在建项目里程每年均达数千公里以上，规模宏大，更体现出标准化管理的必要性与重要性。

（一）铁路建设管理的标准化体现在制度统一

管理制度是标准化管理的基础。说制度统一是指各参建单位必须按铁路统一的制度框架编制实施细则，这样就能达到全路的制度在形式上和大的原则框架上的统一。一个铁路项目乍一开工，业主单位就下发了一整套标准化管理制度要求，根据这些要求，项目部要结合各自企业的具体情况，结合工地现场的实际，编制相关的管理制度。比如合福五标二分部，编制的《合福铁路五标二分部管理文件汇编》，有厚厚的三大本，字数达到37万字，内容涵盖了质量、安全、环境保护，工程管理，计划、财务管理，设备、物资管理，行政、后勤管理等等。其内容非常齐全，规定相当详细、完善。在工程施工中，项目部能遇到或涉及到的所有工作事项，几乎都能在制度汇编中找到相对应的答案。我曾疑惑过，一个分公司的管理制度可能也很难达到这么多字。当然这是二分部在吸收借鉴了其他铁路上项目部的成果后才编制出来的。

（二）铁路建设管理的标准化体现在人员配备标准统一

一个项目部至少要设置五部一室，分别是工程管理部、安全质量环保部、物资设备部、计划财务部、综合部、办公室。铁路项目部规定要设置五部一室，抓住了工程管理的关键，抓住了项目管理的关键。因为项目管理就是“四控制、二管理、一协调”，即进度、质量、安全、成本控制，合同、信息管理，关系协调。所以这种部门设置，既达到了精简效能的目的，也达到了上下统一，条线政令畅通、运行顺畅的目的。当然除了机构统一，人员的任职资格等也有相应的规定和要求。

（三）铁路建设管理的标准化体现在现场管理统一

铁路工程因为点多线长，管理机构一般分成局指挥部、各分部、梁场办公室及生活区；施工现场一般设置有砼拌合站、级配碎石拌合站、钢筋、钢架加工场、隧道工程初喷拌合站、气泵房、现场办公区、生活区等。沿着漫长的铁路建设沿线，上述生产、生活设施一路铺开，如果没有统一的规范，各单位各显神通，五花八门，各自为政，那种景象将是不可想象的。

（四）铁路建设管理的标准化体现在过程控制统一

铁路建设的业主单位、监理、设计、质量监督单位、上级各管理部门对整个工程建设过程进行监督控制，其采取监视、检查、测试、测量、评估、实体取样、验收活动等措施，核验各项工作是否满足相关标准要求。这些过程控制的内容都有统一的标准参照。

四个标准化，是铁路建设管理的特色。四个标准化的推行，是铁路能同时进行大规模、高标准建设的基础和条件。

二、强调闭合管理。

与铁路亲密接触五年多时间，听到了许多过去没听过的新名词。比如平推，初以为应该是什么施工工艺，跟推土机、平地机有关，后来才知道是指平推检查，即路、桥、隧一个一个工点仔仔细细地检查，一个也不落，叫平推。比如首件制，原来就是我们过去常说的典型施工，或者是试验段施工，通过首件制总结各项施工参数，借以指导后续施工。

闭合，这也是在铁路工程上学到的新名词之一。什么是“闭合管理”，就是指上级单位（或业主、质量监督站、设计、监理单位等）在施工过程中通过检查下发的各类检查意见，或者指示、要求等，下级单位或责任单位要及时进行整改、回复、上报，即闭合。

在@里，用“闭合”这个词来概括、描述这个管理过程还是很有新意和特点的。闭合是一个整改过程，既管理单位发现问题一定要下发通知书，而责任单位一定要整改。这个整改是有期限的，一般情况下期限为一周，特殊情况下可适当延长，但必须先上报整改计划，待整改完成后，再补充回复；闭合是一个循环过程，上级有通知，下级要有回应，有呼有应，就是必须要回复、上报；闭合还是一个管理手段，是相关管理单位对施工现场质量、安全等问题进行监管的有力武器，如果下级单位不进行回应、不闭合就会面临相应的处罚。

三要抓共性。

铁路讲标准化，标准化从某种意义上讲就是强调共性。

个人感觉，我们的各个工地在视觉形象规范上共性不足，核心文化元素还不够突出，没有一个一下子能让人印象深刻、抓住人心的东西。代表核心文化元素的具体物件是什么，有人说是大门、旗杆、围墙、宿舍、办公室，不很确切。因为这些不是咱们这个企业独有的，不突出，不具备独有性，特异性。笔者建议：设计一个包含中交图标、三航局企业名称，三航“诚信・创新”核心文化的一个统一标识，画面要大方、简洁，主题要突出、醒目。标识的设立位置要放在工地总部、分部、重要工点，甚至企业网站、书刊上，让职工或群众一看到这个标识，就想起三航，想起三航的人，想起三航的工程，想起三航的文化。就好比麦当劳，离得很远，一看到大大的“M”，就想起麦香鸡、汉堡包、巨无霸，就会流口水一样。有了统一的、特色的企业标识，对于宣传三航文化有极大的促进和推动作用。

再比如工作装，一个企业在一个工地上，工作装要统一样式，这才是体现了同样的文化。第二、三分部是厦门分公司的，有厦门分公司自己的工作装，梁场是浦东分公司的工作装，一分部是铁路分公司的工作装，局指是自订的工作装。一个标段的工作装多种样式，缺乏统一性，缺乏一致性，对三航文化的宣贯和企业的对外形象会有一定的影响和削弱。

四要抓队伍，尤其是农民工队伍。

三航局的规模越做越大，不断进入新领域、新地域，工程项目众多。这么大的规模，单靠自有的8千多员工，是远远不够的。在施工第一线，往往是外聘员工、农民工占据了工地建设的主角。单从合福铁路五标来说，企业自有职工不到200人，其他2700多人全是外聘员工或农民工。记得曹永宪副局长曾说过，今后企业之间的竞争，会更多地表现为合作队伍的竞争，选了什么样的队伍，就决定了工程有什么样的结果。

对大量的合作队伍，我们要怎么管？一是选择合格的分包商，分包商要有资质、有实力、有经验，这是第一关。二是加强人员培训。上述第一关往往是理论上的，在建筑市场高速扩张的情况下，根本没有足够的合格分包商供我们选择，那只能退而求其次，矮子里面找大个。较差的队伍进到现场后，我们不能听之任之，自己培训是最好的出路。在合福五标工程中，局指挥部设立了工地夜校，局机关各条线专家及负责人、局指各领导、各部门负责人、各分部总工等都是夜校的兼职讲师，既培训职工，也要培训农民工。农民工在施工生产第一线，安全、质量、进度、甚至成本都是他一手干出来的，他们就是指挥员的手，把手培训好了，教会了，指挥员的指令就能顺利贯彻了。三是要选择合适的分包模式。是选择清包工，还是含辅助材料的混合承包，还是含机械费用的混合承包，要根据具体情况具体分析。

农民工是我们的合作伙伴，我们要善待合作队伍，善待农民工，要真正关心农民工的生产生活。现场作业条件要符合标准，粉尘、噪音、照明要达到环保要求；劳防用品要足量供应；生活条件要尽量舒适，业余文化生活要尽可能丰富；工资要及时、足额、真正发放到农民工本人手中。只有真心关注了他们，他们才会在工程上给我们惊喜，给我们回报。

打开铁路市场，进入铁路领域，是三航局的“多元化”发展战略。学习铁路文化、认识铁路文化、适应铁路文化、借鉴铁路文化，是三航文化不断充实、发展、进步的必然选择。