精益至善 第7期

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身处国际农业竞争的焦点行业之中，王鹤飞相信本土企业通过“内调外控”，将有能力在这个高技术密集和高资本密集的行业站稳脚跟。

位居全球前10位的杜邦先锋、孟山都、先正达等跨国种业集团已经全部进入中国，凭借资金和技术上的优势迅速占领了市场。以杜邦先锋为例，其占据全球种子市场份额的20％与北美市场的40％，其目前主打的“先玉335”玉米杂交种在中国东北适应区域的占有率约75％，而在吉林省整体的市场占有率竟高达85％。这意味着，单就玉米这个品种来讲，剩余数千家持种子经营许可证的中国企业，在这一区域分得的市场份额不足1／4。

除了国际巨头们强势挤压之外，国内种业的内生空间也不容乐观。“从2006年至2011年全国种子供需走势不难看出，中国种业基本上长期处于供大于求的状态；行业周期性波动明显，在行业低谷期，部分种子企业难以为继，纷纷转行或倒闭；随着自然天气灾害频发，种子的质量风险、适应性风险加大；种子企业产业链条较长，管理难度较大。”中国种子集团公司(简称“中种公司”)财务总监王鹤飞对当下种业面临的困境和盘托出。

在外忧内困的形势之下，面对国际巨头雄厚的资金实力、强大的创新能力、灵活的营销模式、完整的产业链等竞争优势，王鹤飞强调中国种业别无他法，只有奋起直追。

与挤压共舞

以农业大国著称的中国目前有约8700家种子企业，处于散、乱、弱、小的局面之下。随着美系品种进入国内，玉米的种植和销售模式发生了改变，中国种业面临着更为严峻的挑战：一是新品种研发周期长，投资风险较大，因此很多种子企业不愿意投入资金从事育种和研发活动；二是企业大多通过租赁农民土地进行制种生产，靠天吃饭，同时相对于粮食生产，制种技术和工艺复杂，农民制种积极性不高，育种基地不稳定。

为了缩短与跨国公司的差距，同时振兴本土种业的发展，国家近年来不断投入专项资金，引导中国种业健康、持续的发展，随着各级政府对种子产业的重视，企业也面临产业升级的关键时期和发展的黄金机遇期。“另外国外种业的发展也给我们提供了宝贵的经验，相信用不了多长时间，中国种业会有所改变。随着部分大中型种子企业，特别是国有种子企业核心竞争能力的提高，他们将成为国家安全供种体系的中坚力量。”虽然目前的形势很严峻，王鹤飞还是对挑战之下的机遇充满信心。

中国种业自1978年第一家种子公司成立，已经走过了30多年的产业发展历程，期间完成了从行政化向市场化转变的过程。目前中国种子市场价值居于世界第二位，但与之对应的是中国还没有一家种子企业进入全球10强。“主要原因在于，一是种子产业集中度较低。国内大多种子企业比较重视区域化经营，但规模普遍较小，研发投入不足，缺乏核心竞争能力；第二是国内种业产、学、研分割，产业集成度较弱；第三是品种的同质化比较严重，产业效率较低。”

作为一家最早设立并专业化经营农作物种子的中央企业，中种公司将缩短与国际种业巨头间的差距、保障国家粮食安全作为战略首选。“中种公司作为这几年通过实施‘并购联合、管理升级、作物布局、区域领先’的战略举措，在育种研发、生产加工、营销服务等方面取得了一定的发展和进步，但与国际种业巨头相比，中种公司还有很多方面需要迎头赶上，希望未来通过国家提倡的走出去、引进来战略，能够抓住难得的历史发展机遇，尽快缩短与国际领先的种业企业的差距。”王鹤飞表示。

中种公司是1978年经国务院批准在原农业部种子局基础上成立的种子公司，经过30余年的发展，已成为集研发、生产、加工、营销、技术服务于一体、产业链完整、多作物经营的大型种业集团，是国家八部委联合认定的农业产业化龙头企业，连续两次被评为中国种业50强之首。2007年中种公司并入中化集团后，制定了符合自身发展特点的战略规划，并通过战略实施，逐步在研发、生产、加工、营销和技术服务领域形成领先于其他企业的核心竞争优势。公司立项投资50.6亿元设立中国种子生命科学技术中心，在中国种子企业开创工厂化、流水线式的商业化育种平台建设先例，目前武汉分中心一期建设已经接近尾声，前期孵化楼已经投入使用，北京、三亚分中心的建设也在加紧进行。此外公司还在全国设立了22个营销技术服务中心，开展“一村一点，一点一科技带头人”的示范项目，帮助农民增产增收；公司坚持双轮驱动，即内涵式发展与外部扩张并举，进一步提升企业的市场地位。

目前甘肃张掖是全国最大的玉米制种基地，中种公司是第一家在张掖从事育种研究和规模化生产的公司，并引领了河西走廊制种产业的发展。通过常年的实践与积累，现在已经形成“公司+基层政府+农民合作组织+农户”的生产经营模式，与当地千家万户的农民形成了稳定的合作关系。当下公司正在针对制种、生产加工、销售环节新的竞争趋势，投入资金改善生产加工工艺，规避生产加工风险，精益求精，最大限度满足农户的用种需求。

立足精益

配合“硬”推进，中种公司在企业文化、人才引进、薪酬激励、风险管理、资本运作等“软性”方面也不断推陈出新，以服务于公司整体战略的实施。

作为企业CFO，王鹤飞点燃了上任后的三把火：建立适合企业自身特点的绩效评价体系、内部控制体系和财务集中管理体系。经过五年的持续改善，中种集团自2008年至2011年，销售收入复合增长率达到21％，利润复合增长率达到50％，应收账款占收入比从51.5％下降到0.4％，存货周转率提高了2.79倍，总资产规模增加了2.6倍，净资产规模增加了5.8倍，资产负债率由70％下降为44％，这些变化的数字背后与企业的战略决策和管理改善息息相关。

方向正确等于成功了一半，企业的成本控制也是如此。根据企业战略目标确定企业的成本控制目标，制定成本控制战略非常必要。“企业在制定目标成本时首先要结合企业的盈利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，企业的成本控制战略是公司战略的重要组成部分，它不是一个人或一个部门的事情，必须在公司的决策层、管理层引起足够重视，并率先推动；企业成本控制战略也不是单纯的量化数字，它包含了全产业链的过程规划和管理，要有周密的组织和实施方案；企业成本控制战略也是基于外部竞争的战略，通过对竞争对手成本构成要素的分析和比较，找出自身的差距，并加以改进。因此要把目标成本层层分解到每个部门甚至到每个员工。”王鹤飞强调全员成本控制的重点在于执行到位。