五星创业“分布式”
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汪建国是零售业的老兵，他在1998年创业成立五星电器，后出售给百思买，2009年重新创业，其孵化的三大业务均已崭露头角：“孩子王”是母婴零售的领先品牌，2016年登陆新三板，市值过百亿人民币；“汇通达”专注农村夫妻店的供应链服务，已融资13亿元人民币；“好享家”专注室内舒适智能系统的集成解决方案，在已获1.5亿元投资后，2017年4月再次获得8亿元融资。
在多个细分领域同时出击，并成功培育优势品牌，汪建国的成就堪称传奇。在经营者的身份之外，他更多将自己定位为服务者和投资者，将工作重心放在“定方向”“搭班子”，在公司内部提倡共享，激发内部动力，实现“分布式创业”。他认为，线上、线下只是新零售的形式，互联网变革的核心是消费者时代的到来，真正实现以顾客为核心，必须“人人都是CEO”。
21CBR：一个团队往往只能做一件事，为什么五星控股同时布局多个产业？
汪建国：2009年再创业时，我给自己制定了一个使命，即围绕推动生活方式的变革，创建现代服务业的明星品牌，希望凝聚力量，让更多的有志者共享。如果单独自己干，能干多少？终究非常有限。我的设想是，五星控股类似孵化器，我像半个投资人，多给年轻人机会，适当引导。
后来发现自己太过理想主义，自己看重的事，年轻人不一定看重，想做的事情他们未必愿意往下做，所以很多事情自己先干一阵子，有个雏形，再交给年轻人去做。我是搭舞台、打灯光，只有唱戏时主角未上场，才去跑一下龙套，后续工作培养团队去深耕。事实证明，大合唱的团队组合比我个人强，比如孩子王由4位年轻的核心高管操持日常运营，如果自己干，成就不了孩子王的今天。
21CBR：你怎么定义自己的主要角色？
汪建国：一项核心工作是柳传志所说的“搭班子”。台湾商界有句形象的话：一个组织中，要有高空的鹰、镇山的虎、叼肉的狼、看家的狗，我会为每一项事业搭建一个互补团队。我个人同时更多关注战略层面，考虑方向和未来。
孩子王专注母婴市场，汇通达深耕农村市场，好享家瞄准家庭升级市场，表面上行业不同，其实内在有统一的思想和理念。首先，奉行以顾客为中心的宗旨，关注顾客；其次，委托专业团队进行运作；第三，构建一个共享机制。
为什么传统企业主只能干一件事？他们习惯以自我为中心，尤其有些企业主资源和控制权高度集中，只能专注一件事，我定义自己是一名服务者、投资者、经营者，鼓励团队主动自觉，并不强求以我个人为中心。为什么高铁比传统火车跑得快？是因为每节车厢都能产生动力。
21CBR：五星控股是否就像一个“阿米巴组织”？
汪建国：阿米巴模式的核心思想是大组织拆分成小组织，独立核算，传统大组织确实不适应消费者多样化、个性化的需求，我们在方向上是相同的，但是，我认为互联网时代，阿米巴的细分程度仍然不够，要求每名员工都是经营者，“人人都是CEO”。公司提供的平台，是方便每个人在平台上做生意，比如，孩子王的实体店和员工个人是虚实结合的，他们可以利用手机将产品推荐给朋友获取提成。
我认为，无论多好的创意和方案，都可以用开放的心态、整合资源的方式运作。我个人形容为“分布式创业”，五星控股还有阿格拉、全影火柴等业务正在孵化。
我们的信息系统、财务系统、人力资源系统等都是开放的，欢迎合作伙伴来用，只要可以赋能有关联的企业，他们共享资源的同时，也可以加速我们的发展。
21CBR：五星控股布局这么多领域，担心专注的竞争对手各个击破吗？
汪建国：一个好的商业模式必须独特，有差异性，同时可以快速迭代，不被别人所模仿。所有高成长性的大市场，肯定会有一批竞争对手，我们的核心工作是做好自己，关注用户体验，不断迭代升级提高服务能力，没必要花太多时间来琢磨对手。
举例硭担孩子王取得成功后，确实有一些地产商推出了相似零售品牌，他们有钱、有场地，开价数倍来挖我们的团队，但是，我并不太担心，地产商和零售商好比地主和农民，地主未必能做农民的事。当然，我个人也有危机感，就担心出现那种有钱、有思想、能沉下心踏实研究消费者的对手。
21CBR：“好享家”成功融资8亿元，准备如何发力家庭市场？
汪建国：好享家的核心业务，是提供中央空调、地暖设施、水处理设备等智能舒适解决方案的，我们希望以整合、赋能的方式推进行业升级。融资首先会用于信息化建设，以后合作伙伴可以共享我们的财务系统、报价系统和客户管理系统等，实现共享库存、个性化定制等高级应用。未来的零售业一定是依靠数据和技术，否则很难实现真正的转型。
其次，用于扩张网络，现在好享家约有400个网点，初步设想在华东地区实现核心城市的直营网络布局，以投资或者合作形式完善次级市场的布局，我们会向合作伙伴输出服务规范和作业标准，提高整体的工艺施工水平。家庭智能舒适市场涵盖了中央空调、锅炉、暖通设备等多个领域，中国整体的年市场规模高达万亿，发展潜力不会小于家电市场，我们先把基础打好，未来的生意机会很多。