宜家高管培养管理人员的“杀手锏”

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因为我一直钦佩宜家家居的管理方式，所以每年春天给MBA学生上课的时候，我都会邀请西雅图地区的宜家家居老总安德斯・伯格伦到我班上来作讲演。他每年讲演的内容都有新意，让我受益匪浅。

有一次，他别出心裁，让我的学生在课堂上做了一个名叫“领导带路”的游戏。

在游戏开始时，安德斯让全班学生在教室中间围成一个大圈。游戏规则很简单，一位学生自愿扮演员工，在圆圈中以自己感觉最佳的方式走路；另一位学生自愿扮演该员工的主管，他/她被预先设定为不喜欢该员工的走路方式，要想办法让员工改变，直到自己满意为止。此间，主管可以用表情和各种肢体语言与员工沟通，但绝不能用口头语言。

第一个“员工”迈着慢吞吞的步子沿着圆圈行走，低着头一副若有所思的样子。“主管”盯着他看了一会儿，然后猛地站到他面前，让他止步，并用眼色示意他看自己的示范动作：抬头挺胸、步履矫健。然而，“员工”抬头看了他一眼，又继续以原有的方式行走。这个反应似乎出乎“主管”意料，他一时不知所措，只能跟着“员工”的步子走起来。

安德斯叫停，问他们此时各自的感受和想法。“主管”说：“我认为他走路的方式过于缓慢，与公司运作的节奏不匹配，希望他能够改变，按照我呈现的方式行走。我试图用权威的方式令他对我敬畏，因为我是主管，可是他对我不加理会。”“员工”说：“我那样走路，是因为想表现出自己是一个深思熟虑的人，做什么事都慢条斯理，考虑周全。我看出‘主管’似乎不欣赏我的表现，但他让我止步的夸张举动令我反感，有强迫让我接受之嫌。我是一个自主的人，没必要绝对服从。”

安德斯问“主管”听了“员工”的话后是否知道自己该怎么做。看“主管”还是一头雾水的样子，他让“员工”继续走路，自己扮演主管。

安德斯先慢慢地顺着“员工”的步子在他身边行走，仿佛在体会“员工”的心态，然后用很自然的方式轻轻挽起“员工”手臂，引导他踩着自己的步点逐渐加快步伐。“员工”似乎有些诧异，看了他一眼，安德斯立刻用另一只手托起“员工”下巴，把他的头抬起来，同时用越来越快的步伐引导他向前走。渐渐地，“员工”似乎有所感悟，保持这样的状态走了几分钟。安德斯顺势松开“员工”的手臂，让他独自行走。

学生们看完后也似乎有所领悟，但还有不少疑惑写在脸上。于是，安德斯让学生继续游戏。

第二个“员工”与第一个不同，他几乎是小跑，而且横冲直撞，一会儿从圆圈的这个角落冲到对面，一会儿又从另一个角落冲到另一面，似乎是工作充满压力，还没忙完一件事，又匆忙去做另一件事。

看到这样的“员工”，好几个学生举手要求当他的“主管”。安德斯选择了一个女生。

当“主管”走到圆圈中间时，“员工”还在冲来冲去。她观察片刻，就和“员工”一同跑起来，边跑边笑。正当“员工”倍感困惑时，“主管”一把拉住他的手，让他放慢脚步，一步一步走。在“主管”的外力抑制下，“员工”不得不慢下来。等“员工”新的走路节奏稳定之后，“主管”放开“员工”，让“员工”看着她的手，然后比画了一个大圈，示意“员工”应该绕着圆圈走路，而不是像没头苍蝇一样东碰西撞。“员工”终于领会了“主管”的意思，高兴地走起来。

游戏一共持续了一个多小时，差不多每个学生都得到了参与的机会，有的过程顺利，有的不那么顺利。

游戏结束时，安德斯请学生们谈谈自己的感想。一个学生说，领导要想改变员工原先的不正确行为，首先得设身处地去体会他为什么如此，然后再去纠正。每个人的个性不同，价值观取向不同，如果不因势利导，而是强迫执行，员工的抵触情绪会很强烈。另一个学生说，领导应该明确自己想要员工表现什么样的行为，有时员工的错误行为可能是领导沟通失误的结果，不能全怪员工。当发现员工出现了不该出现的行为时，领导应该及时给出清晰指令，然后以身作则，对员工手把手引导，员工才会心悦诚服地去呈现出领导想要的行为。还有一个学生说，从游戏中他看到其实改变和被改变是一个双向互动的过程，需要员工和主管互相理解和配合。而强调员工和主管在实现企业目标过程中是一对“共同体”，这会有助于彼此理解。安德斯对同学们的感悟很满意。他最后透露说，这个游戏是他培养宜家家居管理者的“杀手锏”。

从这个看似异常抽象的游戏中学习关于“领导带路”的学问，其效果可能是许多堂大会口号式的演讲难以企及的。它将令学生们回味良久，为他们今后的管理生涯提供一个独特视角。■

博主简介：华盛顿大学福斯特商学院终身教授