邓慕理:英特尔找到了正确的方法

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇邓慕理:英特尔找到了正确的方法范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

放弃以前的设计理念，大面积的公司重组，对英特尔而言无疑是一次大冒险，但邓慕理说，没有冒险就不会有成功。

已经在英特尔“服役”了23年的邓慕理（Mooly Eden）自加入英特尔以来，最为重大的贡献恐怕就是领导了代号为 Banias 的英特尔无线移动计算技术的开发。这位曾经的以色列国防军少校，带领着他的设计团队在以色列的英特尔设计中心完成了Banias 的设计。而“Banias计划”的结果就是现在流行的迅驰（Centrino）产品，也正是在迅驰上所使用的新设计理念和开发理念形成了英特尔现在以及未来的新战略方向―平台化策略。邓慕理由此获得了不菲的评价。

基于“平台化”的思路，英特尔在今年1月完成了转舵，放弃以前以处理器为主的公司结构，根据具体技术对业务部门进行了完全重组。这显然是一次很大的冒险。重组之后，邓慕理在新移动事业部中担任副总裁兼移动平台事业部总经理，带着新的目标和挑战，他再次来到中国，《互联网周刊》对他进行了独家专访。对于英特尔的大调整，他带着特有的自信说道，“要想成为业界的领导者，或者取得成功，或者要从事革命性的变革，就必须承担这种风险。”

平庸是魔鬼

《互联网周刊》：对于迅驰的成功，您应该很有成就感。

邓慕理：提到迅驰，我们确实非常有成就感。开发微处理器是一个漫长而艰巨的过程，而且在这一过程中还会面临许多挑战。但成功之后确实充满了喜悦，像昨天（7月14日）我到中关村的海龙大厦参观，看见到处都是迅驰的标记，看到这个标记就像看到了我们的孩子一样。不仅是我本人，所有参加迅驰相关工作的人都很有成就感。

《互联网周刊》：英特尔进行机构重组已经有一段时间了，新移动事业部磨合的情况怎么样？

邓慕理：我们现在的情况非常好。现在我无法透露财务细节，但从市场分析人士对我们的业务增长和预测来看，无论是从出货量，还是从技术、创新的角度，我们部门都是英特尔目前发展最快的部门，比如在美国，现在对消费者零售的电脑中超过50%以上的都是笔记本。当然，我们还面临着众多挑战，当前最主要的问题是先做什么后做什么，排出轻重缓急、优先次序。到底我们这个部门怎么样，还要由你们、业界和我们的老板来评价，但我们现在所做的事情已经改变了业界的格局，对于英特尔来讲也产生了非常良好的效果。

《互联网周刊》：外界有很多观点认为以色列人性格坚韧，会向一切平庸的事情挑战。您领导了迅驰和新迅驰的开发，特别是在英特尔制定转型的策略中扮演着重要的角色，在英特尔执行转型的过程中，当遇到来自业界或内部的阻力时，您是如何面对这些挑战的？

邓慕理：我必须明确强调一点，要想在市场上竞争必须勇于迎接挑战，对于英特尔、对于中国都是如此。平庸会产生魔鬼，要想在竞争中获得成功，不仅需要最好的人才更需要最好的环境。要想成为业界的领导者，或者取得成功，或像我们这样要从事革命性的变革，就必须承担这种风险。为了创造一个这样的环境，还必须鼓励所有人要能冒险。我们一直鼓励、允许出现问题时可以要求宽恕，在英特尔的环境和氛围里，要求宽恕要比要求晋升容易些，但也不能要求太多，否则自然会有人让你出局。

我还有一个观点，可能并不是所有人都赞同这种观点―创新需要一个比较混乱的环境。因为创新没有一定之规，比如要硬性规定早上8点到10点所做的工作就是创新，这是不可能的。在这种环境下，每个人的头衔将不会显得特别重要，经理并不一定比刚入行的大学生更聪明，所以我们非常支持和鼓励他们用自己的观点进行撞击、激荡，就是我们所说的“头脑风暴”。每个人都可以提出自己的观点，可以辩论，可以针对自己的观点提出非常疯狂的想法。当然，决策是经理的责任，但决策基于的想法并不一定是经理自己的。这就是秘诀。

不仅仅是成功模式的复制

《互联网周刊》：迅驰可以看作是平台化战略的一个成功典范，英特尔是不是也把它看成是可以模仿的模式？

邓慕理：我确实同意，但这不仅仅是成功模式复制的问题。实际上英特尔现在所采取的就是这样一种模式，这种模式已经渗透到公司的每一个角落。

我想先谈谈大家可能不太清楚的地方。目前我们可以有两种方法进行产品的开发。一种方案是分别开发不同的组件，比如要开发迅驰，需要有微处理器、芯片组和无线网卡，可以派三批人分别开发，然后再把它们组合在一起。而另一种方法是同一批人以整体解决方案的方式来开发，在开发的过程中可以使不同的组件之间有协同，这种开发方法会产生1+1+1＞3的效果。比如在设计迅驰时，最关心的是电池的能耗。如果微处理器和芯片组是分别开发的，那么它们各自都会有一定的功耗，如果把它们放在一起开发，就会考虑这样一种可能性―让微处理器和芯片组之间能通过“交流”来达到降低功耗的目的。

我认为英特尔找到了正确的解决方案，就是让所有的项目在开发时都基于平台的理念，刚才你们提到了勇气和承担风险，在这里，就需要我们承担风险。要实现平台化，我们首先要做的事情是把整个公司打散，然后以平台为界限重组公司。这样在每个平台，每个事业部里进行决策和开发时，都不需要向很高层去要求某项资源并等着批准，只要在很低的管理层次上就可以实现所有产品开发的需求。

《互联网周刊》：这样做会不会增加英特尔在产品管理上的头绪，各个部门之间是否会分享彼此的产品？

邓慕理：过去我们是按台式机和移动笔记本进行分类的，当时就存在着分享还是各自开发产品这样的问题。实际上不同部门之间应该进行分享，也就是说，在某些情况下，同样的产品可以被两个以上不同的部门使用。举一个例子，我们的新数字医疗保健事业部，它有自己的一系列端到端的解决方案，但如果需要为医生配署一个终端设备，我们移动部就可以直接向他们提供这个终端的小解决方案，不需要医保部再去开发。要做到分享和协调配合，才能更快的开发出产品，而不是各个事业部各自为政。

《互联网周刊》：很显然，英特尔在无线领域的又一个重点是WiMAX技术，对于WiMAX，英特尔是继续考虑在迅驰这面旗下运作，还是会拉出另一面与迅驰对应的旗帜？

邓慕理：对于迅驰这个平台我们会继续开发，而且还要不断的改善这个平台，在明年第一季度我们将推出第三代迅驰产品，代号为“Napa”，这会是一个性能更好的平台。我们之所以一代一代的开发，是因为对于任何平台或品牌，都需要几代产品进行完善。

我们不是从工程师或工程设计的角度开发迅驰平台的，而是根据用户的需求。对于移动，我们有四个阶段的判断：第一阶段，移动笔记本要有与台式机相当的高性能；第二阶段，笔记本电脑要轻便、外形尺寸要小；第三阶段，要求待机时间长；第四阶段，能随时随地上网。我们认为WiMAX可以放在第四阶段，实现随时随地的通讯。至于是不是把它作为原平台的一部分，还在考虑中。我想进一步强调，我们现在还不知道WiMAX是否会成为迅驰平台的一部分，而是否要把WiMAX放在迅驰平台里，则取决于成本、附加值以及其他因素，现在要得出什么结论还为时过早。

《互联网周刊》：芯片市场的竞争者越来越多，像IBM也在加强对芯片产品的投入，你们如何保持已经形成的优势？

邓慕理：市场上总是有竞争的，而且有时候竞争非常激烈，正是由于这种竞争，使得市场看上去如此心旷神怡。当然，除了竞争有时候还有伙伴关系。但总的来说，不论是IBM还是其他构架的芯片并没有构成对英特尔通用芯片处理器的威胁。

就移动部门而言，我们的核心优势是创新，创造出领导业界的平台，这种平台是基于高性能、低能耗、高端通讯能力等因素，而这些都是我们非常专长的领域。例如低能耗，说起来简单，但要把低能耗的小小的芯片装在笔记本里，本身就是一项非常大的挑战。

移动事业部的产品系列是从笔记本到手持设备，而给我们的挑战就是在电脑中加入越来越多的通讯功能，又在通讯设备中加入越来越强的计算能力，进一步促进计算与通讯的融合。