竞争战略 第5期

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“战略”本为军事术语，19世纪德意志军事理论家卡尔・冯・克劳塞维茨（Carl Von Clausewitz）在《战争论》（On War）中指出：“战略是为了战争目的运用战斗的学问。”上世纪六七十年代，“战略”开始进入管理领域，1964年德鲁克（Peter・Drucker）出版《成果管理》（Managing for Results，原名为Business Strategy），成为管理学中战略研究的滥觞。其后，在安索夫（H. Igor Ansoff）、波特（Michael Porter）、明茨伯格（Henry Mintzberg）等管理大师的推动下，战略逐渐成为管理研究的热点。

《孙子兵法》有言：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败。……知天知地，胜乃可全。”商场如战场，企业不仅要“知彼知己”，还要“知天知地”，准确把握本行业内的现有竞争者、潜在进入者、替代品生产商、客户和供应商五个要素，才能制定切合实际的竞争战略，确保在市场中立于不败之地。

现有竞争的激烈程度。任何企业制定竞争战略和开展经营活动时，首先要面对本行业内的现有竞争对手。现有竞争的激烈程度取决于市场结构和各企业自身的布局。市场结构自垄断、寡头垄断、垄断竞争直至完全竞争，竞争的激烈程度依次增强。在近乎完全竞争的市场结构中，如果企业面临较高的退出壁垒（如设备的专用性较高），产品的差异性较小，往往会导致异常激烈的竞争。反之，如果行业内存在“龙头老大”，或产品差异性较大，那么竞争往往“温文尔雅”。

潜在进入者。只要利润率较高，任何行业都会吸引投资，结果必然导致产量增加，价格回落，利润率下降，冲击原有企业的市场份额。一般而言，潜在竞争者决定是否投资的依据是进入壁垒的高低以及现有企业的报复程度。进入壁垒包括科研实力、资金投入、品牌信誉、客户关系、分销渠道等，新进入者需要在上述所有方面从零开始，所以往往面临巨大的成本压力，此时如果在位者采取价格和宣传攻势，往往会使多数潜在进入者知难而退。

替代品生产商。替代品是指同现有产品具有相同功能的产品。显然，各行各业可以相互替代的产品很多，但可以替代并不代表一定会发生替代。由于存在转移成本，所以除非替代品的确“物美价廉”，即能够提供比现有产品更高的价值/价格比，否则客户不会轻易更换产品。从产业发展角度看，替代产品与现有产品的价值/价格比并非一成不变。替代产品的发展初期，它对现有产品的替代通常比较缓慢，但现有产品生产企业切不可掉以轻心，因为一旦替代品的优越性被确证，就会在短时间内替代现有产品。

客户。对客户的战略分析，主要针对议价能力。在生产性行业，本企业的产品就是客户的原材料。客户的利润率同原材料的采购价格有很大关系，如果客户以较低的价格采购，在其他条件不变的前提下，其利润率就会上升。通常，客户的议价能力与购买量、本行业产品的标准化程度、客户采取后向一体化的能力、客户对本行业信息的掌握情况等因素正相关，反之，若本企业的产品在客户的原材料组合中非常重要且客户的转移成本较高，那么客户往往不得不接受现有定价。

供应商。从产品流程来看，下游企业是客户，上游企业是供应商，所以对供应商议价能力的分析，同对客户的分析道理基本一致，两者只不过是角色互换而已，此处不再赘述。

上述五个方面构成了一个规范化、标准化的战略分析框架，然而框架仅具有普遍意义，企业的具体情况千差万别。“运用之妙，存乎一心”，如何把分析框架具体运用到不同企业身上，才是关键所在。立足于上述战略分析框架，管理学者认为有两种基本的竞争战略可供选择：总成本领先战略和差异化战略。

总成本领先战略。总成本领先战略的表现形式为价格竞争，即“人有我强”， 其产品的竞争力不在于质量和特色，而在于低价。所以，总成本领先战略要求企业最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用，从而在激烈的市场竞争中获得超过产业平均水平的收益，甚至当其他公司无利可图时，该公司仍可获利。此外，规模经济是总成本领先战略的重要手段，企业通过“多销”弥补单件产品的“薄利”，积少成多获取可观利润。规模化的通俗说法就是“造大船”，而“大船”只有同降低单位产品的成本联系起来才有意义。古今中外，好大喜功者比比皆是，埃及的金字塔不可谓不雄伟，中国的长城不可谓不壮观，但金字塔和长城的“大”，是不计代价的“大”，两者都不具备经济学上的成本分析意义。

关于总成本领先战略的经典案例，莫过于福特T型车。19世纪末20世纪初，美国兴起了一股汽车热，但由于售价昂贵，当时的汽车远非大众消费品。1908年9月27日，福特公司推出T型车，售价850美元。1913年10月7日，亨利・福特（Henry Ford）以大量标准化的通用零件为基础，发明了世界上第一条汽车流水生产线，大幅降低了生产成本，提高了劳动生产率。1914年，T型车的售价随之下调到490美元，同时，福特宣布工人的最低日工资为5美元。显然，当时福特公司的普通工人三个多月的工资就可以买一辆T型车。1921年，T型车的价格进一步下调至260美元，而工人的日工资已经涨到6美元甚至更高。20年代初期，福特汽车在美国的市场占有率一直遥遥领先，其产量超过所有其他汽车公司产量的总和。显然，福特的总成本领先战略大获成功，使得“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”，昔日富豪们的奢侈品迅速成为平民百姓的必需品，美国因此成为“车轮上的国家”。

差异化战略。差异化战略的表现形式为特色，即“人无我有”，其产品的竞争力不在价格，而在于标新立异，这种标新立异可能是别致的设计和质量保证，也可能是工艺上的独家创新，或者是高度可靠的售后服务。差异化战略的本质是最大化满足消费者需求，不是不讲成本，只是成本并非其首要的战略目标。

20世纪20年代的通用汽车公司是实施差异化战略的典型。1917年10月13日，通用汽车有限公司（General Motors Corporation）正式组建，虽然旗下包括别克、奥兹、奥克兰、凯迪拉克等多个品牌，但通用一直在福特T型车的阴影下苦苦挣扎。1923年5月10日，艾尔弗雷德・斯隆（Alfred P. Sloan）正式担任通用汽车公司总裁。当时的通用虽然名义上是一家公司，但下属各公司却各行其是，甚至互相拆台。“福兮，祸之所倚；祸兮，福之所伏。”20年代初期，福特T型车独步全球汽车市场的同时，市场已发生变化。随着收入的提高，人们要求汽车不再仅仅是一个“运输工具”，而要成为一种“舒适”和“享受”的物品，甚至要成为“地位的象征”。鉴于此，通用抓住“封闭车身”的机遇，随后推出年度车型，不断满足消费者需求。同时，斯隆从通用多品牌并存的现状出发，调整产品线，制定合理的价格政策，保证公司在各个价位区间均有相关产品（为了同福特竞争，雪佛莱的定价与T型车大致相当），“为每一个消费者和每一种用途生产一种车”，并提出了通用汽车版的“美国梦”：当一位年轻人刚刚踏入社会时，可以买一款低价位的雪佛莱，过两三年，他可以将雪佛莱出售，然后购买一款价位稍高的奥克兰，随后是别克……最后，当他步入中年时，可以购买成功人士的标志――凯迪拉克。通用汽车公司的差异化战略取得巨大成功，1927年，通用汽车的市场占有率达43.3%，而1927年5月26日福特T型车却不得不停产，其后很长时期，通用汽车的市场占有率一直接近50%，牢牢占据了世界企业排名的头把交椅。

总成本领先战略和差异化战略作为两种最基本的竞争战略，它们最大的优势分别在于价格和特色，它们最大的风险在于丧失优势。便宜的福特T型车能够大行其道，跟20世纪初美国人的低收入有很大关系，当价格不再是消费者的主要考虑因素时，总成本领先战略就会面临失败。多样化的通用汽车能够后来居上，是因为满足了不同层次消费者的需求，一旦消费者认为产品的特色不足以支付溢出的价格时，差异化战略就会遭遇困境。