快乐竞争力
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员工与企业“貌匐神离”，正考验众多雇主的“快光管理”能力。
一个不快乐的人，是缺乏激情和创造力的人。一个弥漫着不快乐气氛的企业，是缺乏竞争力的企业。当今，有专家甚至表示：“快乐指数”影响着一个国家的发展，衡量一个国家成功与否的最佳指标应该是快乐，而不是GDP。
2005年度CCTV中国年度雇主调查上榜企业，如联想、海尔、爱立信、万科、STARBUCKS、百度和阿里巴巴等，给我们的启示之一是，一个快乐的企业是员工有成就感和归宿感的企业，是老板和员工之间、员工和员工之间相互尊重、互相信任的企业，是人人是人才、赛马不相马、人尽其才、公平竞争的企业，是重视业绩表现、重视员工个人发展的企业。从这些企业良好的发展中得到的另一个启示是，一个快乐的企业也是有竞争力和发展力的企业。
很多年过去了，我还清楚记得一次宴请几个重要客户的糟糕经历。那是一个很重要的谈判，谈得很艰苦但谢天谢地最后谈成了。谈判结束时已经是晚上九点多了。我们公司所在的写字楼就在一家酒店上面，自然地我们就到酒店的中餐厅去就餐，顺便好好庆祝一下。但酒楼的工作人员萎靡不振、懒懒散散，服务不热情令我们很不愉快。我好奇地询问他们为什么不好好工作，他们的回答是老板从来不给他们加班工资，干多干少一个样。总之，他们在这里很不愉快。不知这家酒店的老板是否知道，正是他让他的员工不快乐，服务质量低，导致我们消费得很不快乐，从此再也没有在这家酒店消费过!
最近在北京、上海、广州三地进行的一项调查显示，被访者中有61．8％的人明确表示自己工作并不快乐。一个士气低落、人心涣散的企业，能够在竞争中保持基业常青吗?
在此，我们有必要提及在管理学发展史上占有重要地位的“霍桑实验”。
霍桑是一家专门制造电话机的工厂，设备完善、福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产效率一直不理想。1929年，哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到霍桑进行了一系列的考察与研究，结果发现：原来假定对工厂生产效率起影响作用的照明条件、休息时间以及薪资待遇与工作效率的相关性很弱，工厂内的群体气氛和工人的工作情绪、责任感与工作效率的相关程度反而较高。换言之，职工士气、生产效率主要决定于职工与管理人员以及职工与职工之间的关系是否融洽等心理环境，而非工作条件等物理环境。
这一结论具有相当的震撼力。1933年，梅奥撰写《工业文明的人性问题》一书，并提出了与古典管理大相径庭的理论：不能忽视员工的心理尤其是快乐状况，不能简单地把他们看成是理性和逻辑化的“经济人”，而应将其看做“社会人”。
“当机器越来越像人的时候，人不能越来越像机器。管理是任务，管理是原则，但管理本身也是人。”
那些只关注销售额、利润率，但从不关心雇员的士气、人际关系与职业发展的雇主们应该深思除了有竞争力的薪酬体系外，还须在创新企业文化和营造组织氛围方面下一番功夫。我们的经验表明，同一家公司，在相同的薪酬体系下，仅仅因管理层采取不同的管理手段，员工之间的绩效便有惊人的差异。毕竟，所有的员工都希望受到尊重，希望在社会认同、自我实现等高层次需求上得到满足，而不仅仅是获得优厚的物质待遇。“霍桑实验”提醒我们，高明的雇主方能造就快乐的雇员，快乐的雇员才能造就企业的未来；要想创造更好的绩效，我们的雇主们都要努力成为营造宽松工作环境的专家，使雇员们“工作并快乐着”。
2005年7月，微软前全球副总裁李开复转投Googde，担任其全球副总裁及中国区总裁，这一举动不仅引来微软的大动干戈，也让业界人士深感震惊。当被问及跳槽原因时，李开复如是说：“很多人说是Google花了钱让猎头公司来找我，其实没有这回事，是我自己找Google的。因为我想回中国，而且我听说很多朋友到了Google都非常快乐。”
李开复的“快乐观”引起了众多企业人的共鸣，其原因就在于很多人工作并不快乐。
北大国际MBA针对中国中高层主管的一项调查显示：53％的被调查者表示今后两年内可能离开公司，有49％的人认为自己企业的高层领导者素质不高，78％的人认为企业没有为其提供一个很好的发展平台。
所以，员工与企业“貌合神离”，正考验着众多雇主的“快乐管理”能力。