房地产企业全面预算管理浅析

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【摘 要】随着房地产企业之间的竞争不断加剧，房地产行业市场化、客户化导向不断增强，无论是企业内部资源或外部原因，均要求房地产企业对其自身经营实行全面预算管理。本文在提出房地产企业实施全面预算管理时的一些难点的同时，也提出了企业建立全面预算管理的基本思路。

【关键字】房地产企业；全面预算管理；预算监控

1. 全面预算管理的概念

1.1 全面预算管理的定义

全面预算管理指以目标利润为准则，将企业所有的经营活动都纳入预算管理, 即对企业的全部业务、全部人员、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理，能有效地完成管理控制体系的建立, 成本、利润和投资的绩效考核体系的建立，可以使整个企业的经营管理活动按照预算管理科学、合理地进行, 充分保证企业的长远发展。

1.2 全面预算管理的意义

1）全面预算管理通过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，使企业计划和目标具体化、全面化；

2）实施全面预算管理时可以协调企业资源以达到最优配置，并在企业运营中通过对预算的分析使利润达到最大化；

3）实施全面预算管理有利于管理层在过程中控制和监督业务的执行情况，及时准确的发现执行中的偏差并加以调增；

4）全面预算管理可以保证上下级、各个部分之间对目标的共同理解和执行，减少个单位在实际操作中的隔阂，明确责任和分工；

5）实施全面预算管理可以以预算为客观依据进行业绩考核，激励下属公司、部门和员工，并且可以使考核更能结合运营目标。

2. 实施房地产全面预算管理的难点

房地产全面预算管理的发展还不成熟，房地产企业在进行相关的实施操作过程中存在着一些难点，总结如下。

2.1 房地产项目缺乏完整的全面预算标准作为参考。

由于房地产行业的迅速发展是近些年才开始，各种产品类型的企业标准和国家预算定额都还未形成，如住房、商铺、写字楼、酒店等,因而实际预算的时候大多只靠经验估算, 随意性较大, 与实际情况有所偏差。

2.2 脱离企业战略目标, 偏重年度预算, 忽视开发预算。

由于房地产行业还未形成规范的预算标准, 因而许多房地产企业做预算时还是采用工业企业传统预算方式，以年度经营计划编制年度预算, 并且通常只是单项预算, 忽略了项目的开发期，从而导致企业的战略实施没有数据支持，脱离了企业的战略目标。

2.3 企业的预算管理组织体系和预算管理制度不够完善。

当前许多房地产企业的项目实施的预算管理是松散型的，各个层次、各个环节之间缺乏实际的联系、合作、交流。其中的原因, 就是没有一个强有力的预算管理组织体系的支持, 从而致使企业缺乏整体规划, 无法彻底执行预算编制的实施，贯彻预算的考核与监督，无法充分发挥预算管理的作用。

2.4 预算数据不合理, 实施效果不理想。

大多数企业预算管理不够科学, 依据不足，数据太少，使预算与实际偏差太大, 导致预算失去了本来的作用。

2.5 全面预算管理的执行中缺乏控制与分析。

预算数据来源广泛、数据量大,其中牵涉的部分多，关系复杂。多数企业对预算执行不能进行有效的控制, 无法及时、全面和深入的进行预算分析。

2.6 预算目标考核力度不够。

3.建立房地产全面预算管理的策略

3.1建立健全的预算编制体系。

预算编制应采用房地产企业内部从高层到基层，再从基层到高层的编制体系。首先由高层管理者提出企业的整体目标的各个部门的分目标，然后交由各部分逐级下传，由基层的各个部门编制自己的预算方案，然后交由上级部门汇总，逐级上交。最后由公司总的预算编制人员进行汇总整合，然后和相关部门进行沟通和平衡，拟订整个企业的预算方案；预算方案再反馈回各部门。经过多次反复后形成最终预算，经企业最高决策层审批，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

3.2 完善房地产企业全面预算管理的制度建设。

制度建设是房地产企业实施全面预算管理的难题，应重点对待。制定全面预算管理制度包括: 明确权责、界定目标、编制汇总、纠正审批、控制管理、执行报告、差异分析、预算指标考核。对于相关的每个环节，都需要对其中参与的部门和个人进行预算管理考核，明确其中的标准和执行力度，并逐步形成房地产企业自身比较规范的标准体系。

3.3 改善房地产企业的预算编制方法。

传统的预算编制侧重短期效应，预算周期以年为单位。对房地产项目来说，由于其开发周期可达2-3年，且其中不确定因素较多，编制预算不仅反映了年度财务状况, 而且反映了项目综合情况。

1）做好编制的汇总分解。一是总体构成的分解。对总体收入的分解, 需与开发的房地产项目的实际情况挂钩, 然后进行分解、估算出各房型的销售总价。总体成本的分解, 需将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解, 然后逐一对应到相关的成本项目中, 最终估算总体成本。

2）加强各个部门的联系合作。房地产项目的全面预算管理涉及项目整个生命周期的各个环节和方方面面，因此, 房地产项目的全面预算管理需要多个部门之间的联系合作、共同努力, 而非某个部门单独进行。应在预算管理组织的安排协调下, 各个相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况, 分工明确，共同交流，合力制定出项目的全面预算。

3）把握预算编制的周期。房地产行业开发周期长、意外因素多，要注意预算的执行过程中出现的问题以及及时合理的解决。预算编制工作一定要做深做细, 考虑周全。在编制周期上应按年、季、月, 甚至按周安排资金预算的编制、调整、分析和监控, 保持资金链的正常运行。

4）注重现金流量预算的管理。房地产项目的全面预算管理连接着市场和企业内部的资金流动, 在不同的市场环境或者不同的企业组织规模下, 全面预算管理的模式也不尽相同。房地产行业的特征是资金密集程度高，多数企业资金紧张。因此全面预算控制不仅是成本控制体系或多个项目的管理体系,而且是一个整合全部经营活动的完整管理体系, 其聚焦点在目标成本和现金流量的预算与管理上，合理有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。因此要从粗到细, 步步为营，不仅从宏观上做好项目的总体规划，而且要针对每一个细节进行详细的规划，并按一定的周期进行规划的实施考核。实行跟踪管理，当有计划变更时，要及时调整预算并妥善处理有关事宜。

4. 房地产企业全面预算管理的监控和调整

房地产企业全面预算管理建立之后，还需要对预算管理进行监控和调整以保证预算的执行力度。对于房地产全面预算管理可以概括为16个字：精细制定，刚性执行，有力监督，合理调整。因此，不仅重视全面预算的制定和实施，也要重视之后的全面预算管理的监控和调整。

如果预算调整是以月度为单位来计算的话，那么对于执行预算的监控应以天为单位的，而执行预算的反馈至少应是以周为单位并与业务例会同步的。以便根据预算的执行情况及时发现产品定位和营销策略等一些方面的问题并尽快加以调整。同时，如果不调整月度内的预算目标，但根据预算执行的情况判断销售预算无法如期完成，那么在月度内必须及时对相关的付款和融资等方面的预算进行调整，以保证公司的资金链平衡。

由于房地产企业每个项目的开发周期都是以年为单位，而新项目的开发是陆续的，同时对于新项目的开发计划与现有项目的执行情况紧密相关。因此，以一年为区间的滚动预算是很有必要的。滚动预算可以更准确的把握来年的战略目标、更合理、更从容的进行开发节奏安排和前期准备工作。

因此，通过全面预算管理的管理模式，紧密联系考核指标体系与每个人每一天的工作，可以将企业全体员工的工作内容聚焦于公司的主体战略和战略的执行上面，真正使战略成为每一个人每一天的工作；同时根据执行的结果不断的调整和修正战略，使战略成为持续的、不间断的过程。