创新管理 化危为机
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进入二十一世纪的石油企业,在面对诸多困难和挑战的同时,也面临着机遇和挑战。中国石油把创新作为核心经营管理理念之一,这对我们石油企业的实现可持续发展提供了可靠保障。
展望未来,生存与发展是我们不容回避的首要问题,尤其是在当前金融危机仍在蔓延,油价低迷,销售不畅,企业经营效益大幅下降,有些石油公司出现了多年未有的经营亏损局面,在严峻形势下,如何面对现实,通过针对性地实施一系列的变革措施,创新管理,化“危”为“机”,是保障石油企业生存和发展的根本。
1.1 油田勘探开发难度加大
随着油田开发的深入,油气产量增长幅度下降,多数主力区块陆续进入产量快速递减期。勘探难度加大,油气资源接替不足,开发规模与经济效益的矛盾日显突出,即:快速增长的投资规模与快速下降的产量规模的矛盾、高操作成本与低油价的矛盾、吞吐末期的低油汽比与转变开发方式的高技术风险和高经济风险的矛盾“。产量规模的缩减与投资成本上升形成的剪刀差给生产经营带来了巨大困难。
1.2国际金融危机给油田的发展带来严峻压力
在当前金融危机影响下,原油市场发生了根本性变化,国际原油价格由2008年7月份的147美圆/桶,跌至今年初的35美圆/桶,目前在60多美圆/桶徘徊。由于国际金融危机严重冲击世界经济,原油价格仍处在低位,国内经济增速放缓,经济下行压力加大,对石油石化市场需求萎缩,尤其是对我们上游原油开采所造成的直接冲击是产、储、销矛盾日益突出,从而直接影响企业的经济效益。石油企业要继续保持持续高盈利的能力面临新的考验,企业利润下滑已是不争的事实。
1.3投资、成本控制难度增大
石油企业由于受特定资源条件和采油工艺的限定,客观上形成了高投入、高成本、高递减的特殊性,目前大部分区块大都高含水和高采出程度的“双高”开发阶段,地下剩余油藏分散,老区加密调整井网和措施增产效果逐年变差。资源紧张尚为根本缓解,一些关键性的技术、管理瓶颈问题依然存在,投资、成本控制难度增大,制约着油田的发展和经济效益的提高。
一是老油田自身存在着诸多的固有矛盾和困难。辽河油田属于典型的稠油油田,经过多年的开发,开发速度快,稳产难度大,资源品位差,投入高,效益低。
二是由于目前金融危机低油价下降造成收入利润减少,关井限产减输使得产量规模缩减,高比例的人工成本和庞大的固定资产使得在“三控一规范”方面面临沉重压力。
近几年来,油田在生产经营的实践中,注重机制体制的改革与管理创新,逐步形成了一系列新的经营管理理念、生产组织方式和运行模式,有效地推动了油田经济发展方式的转变,有效提高了企业发展的水平和管理水平。但在高油价、良好的经济周期下,掩盖了一些生产经营深层次的矛盾和问题,国际金融危机的影响、油田公司的重组整合的新形势,对企业深化改革、精细管理提出了新的、更高的要求。
在当前严峻的经济形势和诸多困难条件下,转变油田的经济发展方式,进一步完善体制机制,创新管理,全面提高经营管理水平、有效控制投资成本费用支出,已成为决定我们能否顺利度过经济危机难关、提高抗风险能力,实现油田可持续有效发展的关键所在。
2.构建完善的投资管理体系
今天的投资就是明天的成本,如何用好投资这把“双刃剑”,对于实施低成本发展战略起着举足轻重的作用。面对危机和困难,企业在积极推进管理创新、技术创新和规范投资决策机制的基础上,针对油田特点和开发现状,在投资管理上坚持以效益为中心、以管理为基础、以市场为载体,优化投资结构和投资方向,构建完善的投资管理体系,拓宽控制投资、降低成本的新途径,最大限度地提高投资效益。
2.1 构建“三优、四严、五控制”的全过程投资管理体系框架
按照股份公司投资集中决策、分级授权管理的要求,投资建设项目实行股份公司、专业公司、地区公司三级管理。油田公司在股份公司核定的投资规模和投资结构下,规划计划部作为投资归口管理部门,实施建设项目的全过程管理控制。
2.1.1坚持“三优”原则,强化投资项目前期工作管理。
一是优化投资方向,按照高效区块先行实施,瓶颈工程原则。在资金短缺和低油价下,优化投资结构,有保有压,把有限的资金重点保证油气预探、重点产能建设项目,削减调整改造与非生产性项目,确保投入少、产出高、见效快的效益工程项目资金投入。
二是优化开发部署,遵循“先控制后开发,先高效后低效”的原则编制开发部署,按照“超前准备、分批实施、跟踪研究、及时调整”的原则实施开发部署。
三是优化方案设计。鉴于钻井及地面设施工程的投资在产能建设投资中占有85%以上的比重,抓住这一主要矛盾,把优化钻井方案设计和地面工程设计作为控制投资规模的重要途径。通过优化钻井施工设计、优化井身结构、优化完钻层位,实现投资有效控制;通过优化地面工程设计。坚持“简易、实用、安全、经济、环保”的原则,地面工程方案设计实施新油区“优化”和老油区“简化”模式,从源头开始提高开发方案编制水平。
四是规范项目前期工作流程。投资项目严格遵循“规划――(预)可研-初步设计”的管理流程,不能逾越程序,上一环节未完成,原则上不能进行下一环节工作。对于中长期业务规划需建立项目储备库,未纳入中长期业务规划的项目原则上不得开展可行性研究。
在投资项目的决策上,运用现行项目经济评价指标体系,为投资项目的决策提供依据。主要应用评价指标如下:
A、财务净现值(ENPV)≥0
B、内部收益率(EIRR)≥is (行业标准为is≥ 12%)
C、投资回收期≤6年
通过有效运用项目经济评价指标体系,提高投资决策的科学性,有效控制项目投资,避免低效投入,杜绝无效投入, 最大限度地提高投资效益。
2.1.2 实施“四严”管理,强化项目投资的过程控制。
一是严格投资预算管理,推行标准化预算计价管理体系。标准化预算是油田地面建设工程项目总预算编制和审核、签定合同价款、标底制定以及工程结算的最高限价。同时也是制订计划的重要依据。
二是严格投资计划管理。实行投资计划一本账,投资跟着项目走,投资管理以项目管理为基础,预算内的所有投资、成本项目全部纳入年度计划总盘子。
三是严格造价管理。结合油田实际,建立内部价格体系,完善了价格管理程序,除油田公司物资管理部门招标确定的物资采购价格外,所有产品、劳务和技术服务价格,在合同签约前均要经过项目公司、油田公司两级造价部门审批,两级审计部门确认,出据《签约前内部控制实质性测试结论书》,实现了价格的有效控制。
四是严格市场管理。优秀的施工队伍和质优价廉的供货渠道是降低工程造价重要因素,规范的市场管理是控制投资的重要措施。通过加强承包商资质审查,严把市场准入关,对无《辽河油田公司市场准入证》和《物资采购网络证》的单位和产品不予准入。对录入市场的服务单位进行综合评定,加强市场督查,建立质量抽检制度,对连续两次抽查有严重质量问题的队伍予以辞退。
在强化队伍与质量管理的同时,着力创造良好的市场环境,树立合作共赢的理念,完善标准化、专业化的管理创新机制,开放市场、逐步开发钻井市场,鼓励有序竞争,发挥市场在资源配置中的基础性作用,节约工程费用,降低油田开发成本。
2.1.3 落实“五项控制”措施,加强投资使用后期管理。
严格设计变更、施工质量、现场验收、结算过程和项目后评价等五个环节的控制,是提高项目投资回报的关键。
一是加强施工现场工作量变更的控制,减少或杜绝项目建设决算超预算,预算超概算的“钓鱼工程”,在工程建设管理上着重抓住前期方案与生产实际相对接与审查两个环节,尽量减少施工过程中的设计变更。
二是加强项目施工质量控制。做到开工有报告、图纸有审查、施工有方案、工序有交接、质量有检查、过程有记录、隐蔽有签验、交接有验收、验收有资料。强化工程监理职能,重大项目实行工程监理制和第三方检测制,确保施工质量。
三是加强验收质量控制。地面系统工程及隐蔽工程,由辽河油田公司按专业组织项目验收;其它地面工程,由项目公司组织验收,做到验收需申请,事前有会议,现场有分工,职责明确化。
四是加强结算过程控制。工程项目结算须经过项目公司和油田公司两级审查,在取得《结算前内部控制实质性测试结论书》的基础上,实行项目结算会签制度,各负其责,严格把关,防止“跑、冒、滴、漏”。
五是加强建设项目效益的跟踪评价。投资项目建成投产后,对其项目目标、预期效益等所进行的经济评价作为基本建设投资全过程管理的一个重要环节,对提高未来项目的决策水平和管理水平有着重要的指导作用。
3.结论
生存与发展是企业永恒的主题,增强盈利能力是实现油气开发业务成长性的基本要求,提高效益是油气开发的出发点和落脚点。无论是在高油价还是在低油价的形势下,都必须坚持油藏经营理念,提高投资回报率和低成本发展战略原则。正确处理当前与长远、局部与全局的关系,把产量、产能、投资和成本有机结合起来,突破瓶颈制约。根据市场变化科学组织,优化开发方案,强化成本控制,努力实现投资效益最大化,在这场全球金融危机中寻求生存与发展的机会。
(作者单位:不列颠哥伦比亚大学)