企业如何选择预算管理模式

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凡事预则立,不预则废。制定切实可行的预算并严格执行,是企业迈向成功之路的重要保障。

由于预算管理一头连着市场,一头连着企业内部,而不同的市场环境与不同的企业规模与组织,其预算管理的模式又是不同的。因此,企业要根据自身发展阶段,选择适合自身需要的预算管理模式。

开发投产期:以资本预算为核心

在开发投产期,企业面临着极大的经营风险,这种较高的经营风险来自两方面:一方面是大量的现金流出,净现金流量为绝对负数,这一时期的现金投入包括研究与开发费用、市场研究费用和固定资产投入,在此期间进行市场研究,可以为产品研制成功后的战略决策提供依据、减少市场增长和成熟期的不确定性,而产品开发成功并决定投产后,企业即面临着大量的固定资产投资。

另一方面是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性、较大的投资及较大的风险。

因此,开发投产期的不确定 性,企业需要从资本预算开始介入管理全过程,以资本投入为中心的资本预算也就成为该阶段主要的预算管理模式。

市场增长期:以销售为起点

随着产品逐渐为市场所接受,市场需求总量直线上升,这时产品发展进入市场增长期。尽管对产品生产技术的把握程度都较为确定,但这一时期企业仍然面临较高的经营风险,这主要是由于这一时期需要大量的市场营销费用投入,而市场成熟期的现金流入大小仍然不确定,净现金流量为负数或处于较低水平。

这一时期管理的重心是通过市场营销,来开发市场潜力和提高市场占有率。

这一时期的市场营销费用的投入仍然属于针对整个寿命期的长期投资,而从其作用来说,包括了两个部分:有助于整体市场迅速扩大的市场投入和有助于本企业市场占有率提高的竞争投入。

前者一般是以行业或产品的先驱者为主,例如,国内新近兴起的果汁饮料市场,市场营销活动包括两个方面:一方面是关于果汁饮料本身的优势宣传,以使大众对这一种新兴饮料感兴趣和认同;另一方面则是关于特定品牌的宣传,以使本企业的产品销售能在市场中有较快的增长。

尽管新产品开发项目效益主要取决于成熟期的净现金流量,但在成熟期产生效益的竞争优势往往是在增长期形成的,所以,这一时期战略成功的关键是在达到成熟期前形成自身的可持续的竞争优势,获取较高的市场占有率。

因此,在市场增长期,以销售为起点编制销售预算,以销定产,编制生产及费用预算,进而编制财务预算,是帮助企业提高市场应变能力、提高竞争优势的主要策略之一。

市场成熟期:以成本控制为起点

在这一阶段,市场增长速度减缓,由于有较高且较为稳定的销售份额,现金净流量也为正数,且较为稳定,经营风险相对较低。企业面临的市场风险有两个:一是成熟期长短变化所导致的风险;二是成本降低风险。前者是不可控风险,而后者是可控风险,也就是说,在既定产品价格的前提下,企业收益大小完全取决于成本这一相对可控因素。

成本降低风险是指当其他企业的竞争优势全部来自于总成本领先战略时,成本对企业收益的威胁。因此,成本控制至关重要,以成本为控制点,以成本为预算起点的成本管理模式也就应运而生,其内在的逻辑为:成本预期—— —现实售价—— —期望利润。

对于成熟期产品而言,期望利润的高低以及能否实现的程度完全不取决于定价策略,而是相反,取决于成本管理策略,邯钢经验正是基于这一逻辑而展开的。

可见,以市场为导向、以企业成本预算为起点的预算管理模式,对于大多数产品处于成熟状态的企业,具有重要的指导意义。

衰退期:以现金流量为起点

衰退期的生产经营特征在于,原有产品已经被市场所抛弃,或者被其他替代产品所替代,市场趋于。这一时期的财务特征主要是大量应收账款收回,而潜在的投资项目并未确定,因此有大量的现金流量(正值)产生。如何针对其经营特点,做到监控现金有效收回、收回现金的有效利用等,均应成为管理的重点。

以现金流量为起点的预算管理,以现金流入流出控制为核心,是这一阶段的生产经营特征所决定的,具有必然性。