五大新难题挑战省经理
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提升市场策划能力，加深对消费者的研究，并配套提升广告、媒体等方面的策划水准，已经是新一代省经理的必备素质了。
医药保健品行业的省经理，也称省总，俗称“山大王”、“诸侯”。这是一个令人羡慕的群体，成为省经理，是许多销售人员的梦想。在效益好的企业里，省经理一年能收入几十万元， “省总”角色更是进退自如：待遇好，有盼头，再上一步就是销售总监的位置；提升即使没盼头，退回来继续占山为王，自由自在，渠道关系、外部环境依然游刃有余，如果机会成熟，还可以自主创业，一些品种。
而对企业来说，省经理则是营销链条上的重要一环。他工作质量的高低，将直接影响到省市场的成败。一位合格的省经理甚至成为 “一将难求”的稀缺人才。而最近几年，医药保健品市场越来越难做，新的挑战不断向省总们迎面扑来。
难题一：终端争夺空前激烈
近几年，每个省市场都形成了规模经营的连锁店和大型平价卖场。它们对厂家的话语权大大增强，终端费用越来越高，若每笔都支付，将大大超出公司预算，公司利润将持续走低。
同时，终端主推自营品种已成为主流，导致厂家的产品尤其是品牌药被严重拦截。
此外，高利润的不知名药品和各厂家的驻店促销员，也加剧了终端竞争。一个新品渴望在短期内打开市场、迅速成为药店的优势品种，基本没有可能。
终端之间的竞争也趋于白热化，比拼的焦点依然是降价。终端向上竞相要低价，向下则竞相跳水，价格卖穿，经销毛利：托幅降低甚至是负毛利。就算你有协议在先，作用一样有限，违反价格体系者也能找出理由搪塞。因此，在零售价维护上，品牌药的省经理可谓焦头烂额。
与关键终端建立并保持良好的客情关系，是省经理和下属们所剩无几的招数。勤跑、勤问、勤联系、勤解决，方法虽笨点，但也是最有效的。
记得在对东莞300家终端的走访中，某咽炎类药品的终端工作给我们留下了深刻的印象：东莞市各镇之间距离较大，交通成本较高，代表在途中时间长，但药店终端陈列仍十分到位，或端头，或地堆，包括宣传品的运用，用足了心思，都是根据每个店的实际情况，巧妙利用药店的资源布置陈列；客情方面也很出色，超过1/3的终端主推该品种，店老板也将兑换促销费的凭证保存得十分完好，以便厂家的OTC代表定期来兑换。这个品牌的咽炎药在东莞销量名列第一，自然在情理之中了。
当然，省总们也要逐步改进套路，提升与强势终端的谈判能力(产品进店费等各种费用的控制、促销的合作、列入首荐品种的名单等)，产品陈列及售点广告的操作技巧，制订并执行终端拦截与反拦截的策略等。
难题二：拿到现款才算本事
近年来OTC新品上市的成功率很低，经销商经营新品的风险显著增大，它们选择产品时也更加谨慎：做品种的经销商，要看是否有成功的样板市场；做流通的大型商业则提出“不做一级、改做二级”的要求(减轻资金压力)；在结款方式上，更是很难接受与厂家的现款合作(大商业做现款的大多是市场较成熟的畅销品种)。
某省经理已经和经销商接洽了若干次，经销商也表明了合作诚意及做现款的决心，但就是迟迟不签协议。这说明经销商还有隐忧。怎么办?
在最后一轮谈判中，省总向经销商介绍了项目立项的过程，包括选项、市场现状调研、消费者问卷调查及消费者小组座谈调研、广告片测试、广告预算及媒体选择、公司在媒体上的持续投放能力等，经销商表现出极大的兴趣；接着，借着第一步的热度，省总回答经销商的提问，妥善化解了他们的各种担心；最后，给经销商播放广告样片、平面设计等硬件宣传品。3天后，预付款打到了公司账上，合作正式开始。
在实际运作的过程中，不可能每场谈判都由公司的专业人员参加，这就要求省经理有更宽的知识面，更强的洞察力，更完备的谈判前准备。
做现款的关键，是省经理要帮助经销商建立信心，让他们看到新品一定能成功，并带来可观的利益。精准的市场分析，熟练的产品与疾病知识，市场竞争的动态，尤其是竞品的表现以及我们的机会……省经理对这些信息的展现要更加专业，将公司的广告支持、终端推广方案、销售政策等有效资源，以适合的方式向经销商传达，打动他。当然，也不能光顾着自说白话，还要探询、聆听、发现经销商的内在需求，有的放矢地消除经销商的顾虑。
难题_三：“人心散了，队伍不好带了”
老业务员经验丰富，熟悉市场，渴望发达，能找出公司政策的漏洞见缝插针地来谋利，或兼职其他品种，令省经理防不胜防；新业务员刚刚走出校门，没吃苦就动辄要求加薪。在这个浮躁的年代，每个人都有自己的小算盘，死心塌地为你干活的队员越来越少，团队建设成为省经理必须面对的一大难题。
优秀的省总一定是粗中有细，既要建设团队的价值观、做事准则，也要多花心思研究你的弟兄。对于老业务，要软硬兼施，恩威并济，使其成为中坚力量；对于新业务，要根据性格特点，多加管教，深度沟通，让刚出道的孩子把你当做老大哥，加强团队的人才储备，队伍的战斗力才会日渐体现。
要带出一个执行力强的团队，还要贯通“三气”。
中国武术认为，外练筋骨皮，内练一口气。优秀的省经理，有了良好的专业技能基础，还需要通“气”、行“气”――此“气”乃正气、霸气、江湖气。
正气，是省经理的安身立命之本。对下属处事公平，对公司清清楚楚，对亲友、客户负责，到什么时候腰杆子都是硬的，你的员工、客户才可能信任你。“先做人后做事”正是如此。缺乏正气的省经理，公司往往会权且用之，但很难重用。
霸气来自于实力与能力。适当表现出来的霸气，不但让你少受欺负，而且对建设客户关系、处理突发事件往往很有帮助，更让弄虚作假的手下如履薄冰。它有助于确立省总在营销团队中的核心地位，提高团队的信心和执行力。不过霸气用过了，就变成了霸道、刚愎自用，也会带来负面效果。
江湖气往往会化尴尬为自然，化陌生为亲切，将“无赖”、“仗义”等江湖手段合理运用到商业工作或管理中，能增强兄弟感情，提高团队的凝聚力，带来义无反顾的执行，同样，也能避开制度的约束，从经销商那里先于竞品拿到货款。
一位台湾资深的销售专家讲过，没有亲信(统一到公司与团队目标下的亲信)，工作是无法展开的。电视剧《亮剑》中的李云龙之所以能带出一支劲旅，并不全靠“三大纪律八项注意”，更多的是靠其个人魅力将战士们像兄弟一样团结在自己周围，方能带出一支打仗“嗷嗷叫”的王牌部队。
难题四：突发事件频频发生
笔者曾在国内某大型药企工作，其间，某地药监部门查获了一批仿冒我产品的假药，当地报纸随即爆出“某某药品质量不合格”!
这对企业犹如一颗重磅炸弹!而这一负面消息并不是当地的省总最先反馈到公司，而是合作伙伴最先打电话给笔
者的。随后，公司立刻采取行动，召开新闻会、对媒体澄清事实、化解误会。直到落实以上部署后，当地省总才得知该事。
可见，省总必须在当地构建好外部关系网和信息网，确保信息畅通，并及时解决突发事件。有些公司对省经理已经有了具体的要求，如“建立关系常维持，无事也登三宝殿”等，这些工作的积累，在突发事件发生时，就会显现其作用。
难题五：现在的索质难以掌控市场
大部分省总认为，他们是负责销售的，当然不管广告，更不用管消费者。这种“老供销”式的知识与技能观已经过时，不足以应对市场的发展。
如今，省总的市场研究与规划能力，基本上决定了其职业生涯的长短和职业平台的高度。因为：
1．具有优秀市场素养的省总，一定会关注广告，因为广告在你的市场内落地，而你与消费者距离最近，你要思考如何让广告更有效地落地，更要准确地向企划部门反馈广告效果，为公司媒体投放的决策提供支持。
虽然广告效果测试有专业公司提供专业的服务，但省经理最能从市场上看到真实的反馈，毕竟你最熟悉自己的市场。而且，在与经销商及终端谈判时，丰富的广告知识也会大大提高谈判的成功几率。
2．围绕消费者开展有效的地面促销与宣传，通过活动拉动终端销售，从而促进终端建设、加强对终端的掌控，将成为当今药品营销的一个重要趋势。其基础工作就是研究消费者。
3．当然，作为省级市场的核心操盘手，省总不能仅局限于跑跑经销商，或按部就班地开展终端工作，而是要定期诊断市场，根据实际情况，剖析每一阶段的工作特点，灵活地运用公司的支持和政策，让政策与市场平稳接轨。
提升市场策划能力，加深对消费者的研究，并配套提升广告、媒体等方面的策划水准，已经是新一代省经理的必备素质了。
省经理与老板的博弈
很多老板和省经理都很怀念当初创业的那段时光：为了共同的目标，大家精诚团结，共同奋斗，彼此信赖。他们将这段历史作为荣誉，不厌其烦地讲给别人听。
但是，随着市场规模的形成，尤其是产品进入市场成长后期，大多数老板总是将今天所取得的成功归结为资本和产品的成功，设法淡化省经理打拼的成功，接下来的就是我们司空见惯的――老板调整销售与奖励政策，实行近乎苛刻的考核，让省经理少拿甚至拿不到奖金。
而市场稳定了，外部环境也熟悉了，省总们也不满足于公司现有的收入，“发外财”的想法自然抬头。于是一边应付上面，一边干私活品种，“自己给自己发奖金”。
双方的原因导致老板与省经理“可以共患难，不可同富贵”。随之公司发展速度开始减缓，新品很难取得成功。于是，创造一时成功的药企不少，可持续发展的公司却少之又少。
老板与省经理从各自利益出发进行博弈是必然的。可是在这个浮躁的时代，双方都没有看清共赢的必然性，而是单方面打自己的小算盘。
共赢是博弈的均衡点，双方需要据此建立一套取得共赢的机制，比如：
模式一：与省经理建立股份合作
将省办改制成独立核算的子公司，省总等骨干和总部的投资公司一起成为股东。同时，子公司以总部的品种为主营业务，在完成任务的前提下，经子公司董事会同意，也可经营其他项目。这套模式可以增强团队的凝聚力，建立省经理和营销骨干的归属感，当然，其中也有很多问题还需要摸索。
模式二：为省经理规划职业生涯
在合理的报酬和保障以及定期培训的基础上，建议注意两件事：
1．丰富工作内容，增加工作的竞争性与挑战性。比如，在公司内部举行大型的销售或推广工作竞赛活动，或围绕市场工作实行“紧急状态”，激发、保持省经理的斗志。
2．实行定期市场轮调。对省经理的工作区域每隔2～3年就应调换一次，既可有效解决省经理“诸侯割据”的问题，又可在调换的过程中，暴露原先市场遗留的各种隐患。