创新销售费用创新管理的思考

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销售费用，作为企业重要的费用支出，直接影响到企业的盈利水平，对销售费用的有效管理，也将直接提升企业的盈利能力。笔者试图从管理理念以及一系列系统思考，旨在探讨企业的销售费用管理的有效模式。

一、销售费用创新的突破口——思维创新“开启心中的锁”

使部门或个人“利益”成为公司更大的“利益”，让当前的“利益”成为战略发展更大的“利益”，基于这一理念，强调战略及未来的收益，通过思维创新来“开启心中的锁”，以实现各方对销售费用管理创新的认可，最终通过各个环节的财务管理来实现。

（一）对财务权力的理解

财务权力是财务制度、流程标准的落脚点，是一种无形的威慑力，是代表制度，流程的，与财务人员本人无关。财务人员有拒绝处理违反会计法规的事项并做出解释的权力。财务人员有对一切财务信息、资料和档案等保密的权力。

（二）对管理的理解

从字面意义来讲，管理其实就是“管事理人”。管：监督、控制，理：指导、服务、培训，先“管”后“理”，重点在“理”，理解制度并能很好的解读制度，通过制度管“事”，制度的权威性，管理的艺术性灵活运用，以“理”服人，目的是来帮助提高业绩。

（三）对销售费用管理的理解

从管“费用”提升到对“成本”的管理，也就是效益的管理，如果说管费用，对方会感觉是在伤害他的利益，而管效益管成本做分析，清晰化的数据将效益管到“人”，管到“点”，集成“面”，筑成“体”，挖掘数据后面的价值，对方会认为你在帮助他提高效益。

管理“效益”是一个团队的“作战”，不是单一性的个人“作战”，将个人作战变成团队作战。将“意见”变成“可行性建议”，将事后变成事前，将管理向上游延伸。由此提高个人和团队对整个组织的贡献。

（四）费用管理层的思考

战略问题细节操作：做能将战略“落地”详细的、可以操作的预算方案交决策层。

细节问题战略思考：指导流程上各岗位人员按照预算要求认真从细节做好，环环相链！

关键点：细节是指向战略！

二、销售费用管理创新的标准——增值

审视流程环节，去掉不产生增值的东西、去掉浪费，将增值的价值观植入每个人心深处，直至变成一种习惯——为客户增值、为公司增值、为自己增值、为家庭增值。

三、销售费用管理创新的着重点：流程创新

梳理流程，围绕“目标”，简洁和高效，避免流程链条过长贻误战机，销售费用管理者（审批者）疲于应付。

审批层级扁平化：制度内预算内的，特别追究第一审批人的责任。

特殊审批：超过相关标准的走特殊审批流程（须特殊申请报告）重点跟踪，审批程序复杂，且一定时间内超多少次特殊审批问责。

四、与战略发展及市场变化相匹配的“预算”、“多维度分析架构”、“科学的考评体系”

告诉企业如何衡量“钱该花还是不该花”以及“怎样花”？回答这个问题，需要提供数据方面的参考，有以下方式可以解决：

（一）预算

预算与战略方向的一致性，通过分类化、对象化销售费用信息，包括产品、部门（人员）、营销模式、营销活动、战略投入等的正确匹配，分析各项费用效益。有针对性的降低低效益费用的投入，有方法有目标有行动的提升费用效益。

第一，日常费用：制度管理、与日常行为关联的。第二，销售费用：销量管理、与营销政策关联的。第三，市场费用：品牌管理、与战略发展关联的。

根据公司的营销战略和市场开发策略进行营销费用的规划预算，建立科学和完善的费用值或不值的评价指标体系，避免造成困惑，错失市场机会。

（二）多维度分析架构：让数据真正舞动起来

建立KPI分析处理中心：站在“投入-收益”的角度上使销售费用管理价值最大化，权威化财务数据，将大量的报表数据转换成对决策有用的信息。

不单用“收入”这一个维度来分析评价销售费用投入。诚然，用收入来评价费用来得最直接最有说服力，但是，收入的获得相对于费用的投入具有滞后性，收入是营销费用带来的短期可见目标之一，而不能完全来衡量营销费用的全部效能，特别是与战略关联紧密的投入。从公司角度，建立口径统一、具有可比性的与竞争对手的比较分析。

一是利润表（损益表）。二是价值链应用：人工成本、运营成本、市场活动成本、商务成本、终端成本、广告成本等，按月度、季度、年度分营销人员、省区整体、省区分类等。三是成长分析：同上。四是份额分析：同上。五是销售力分析：人均销售、人均利润、人均工资（按省区、分类责任区）。六是贡献分析、各级保本分析。七是投入回收时间分析。从客户（含营销人员）的角度，让客户知道！包括客户收益、客户成长、客户份额以及客户贡献。

（三）科学的考评体系

一是变结果评价为过程评价：只有过程才能控制结果。二是变费用考核为费用管理。三是变绩效考核为绩效管理。四是考核的及时性：增值奖罚效应。五是一项工作结束后考核、一次营销活动结束考核、每月月底每年年底考核。六是绩效评价考核反馈：反馈考核结果——协商改善方案——沟通下达下一阶段计划绩效。

五、信息有效传递并产生、提升价值（知己知彼）

（一）从“树立标杆”到“标杆超越”

分层级定期召开经济活动分析会议，变“个别沟通”为“团队沟通”，让营销分析落到实处。

将具体情况与标杆进行“定量化”的比较，结合实际对照、学习、借鉴，从而赶上和超越标杆或创造更高业绩的不断循环提高。

（二）改变只比个人收入不比对团队对公司贡献的习惯

让明明白白的数据来诠释营销人员对“业绩核算”的测想。个人或责任团队损益表上的数据是否能支持他们拿到更多的收入？让他们清晰能够得到什么？应该得到什么？用什么方法得到？

（三）通过信息的有效传递，形成一种无形的威慑力，营造你追我赶的内部竞争场景

六、销售费用管理创新的护卫——和谐新团队的打造

为销售费用管理营造良好的环境——从财务人员自己做起，做一个有团队合作精神、有责任精神、有奉献精神的财务管理人员。 建一个将专业能力与营销有效融合转化为价值的财务服务团队。

（一）新员工的快速融入

培养岗位基础能力，提供融入营销团队的资源：了解、熟悉、融入营销团队，让企业文化一点一滴的融入到新员工的心中，让新员工一步一步感受到公司是一个充满着活力与激情、承载着梦想与希望的公司。

（二）搭建财务人员快捷沟通平台（沟通交流无障碍）

管理好财务人员的工作质量，倡导指向“工作目标”有效开展的思维方式。让“责任”成为日常的生活态度和工作习惯，把负责精神和落实意识贯彻于工作和行动中。

让财务工作始终为营销服务，更好的创新销售费用管理；提高整个营销团队战斗力和抗风险能力。日常工作的方法、技巧、不足以及在工作中遇到的问题进行深入分析并提出解决的办法。把“复杂”的专业化技能转成为具体的行动。

不断提示作为一个财务管理者具备应有的职业道德外，同时还要有良好的心理素质、沟通、协调能力、责任心等。

提倡“学会”换位思考、分析利弊，达到双赢，加强与营销其他部门的有效合作来提高工作效果——营销财务，服务创造价值。

提高承担压力的能力，让“矛盾”处于非对抗性状态。

七、销售费用管理创新的新循环——“制度流程的再优化”

优化销售费用管理流程、打造一流的执行体系，对销售费用管理进行反思反省再设计，构建共享财务、业务财务、战略财务金三角。

第一，战略财务：站在战略的高度，从公司、集团的层面去管理预算、成本费用、客户（含营销人员）提供的价值等一系列财务工作。

第二，业务财务：站在营销的角度提供财务支持，协助省区、分公司、事业部等提升业绩，同时协助战略层面财务在执行层面落地。（在专业销售费用管理的基础上对营销活动有深入的理解）

第三，共享财务：提供财务服务，为战略财务和业务财务提供分析所必需的各类数据，并满足从决策层、管理层到省区一线关于财务服务的需求，将“价值”有效体现。

经过如此打造的战略财务、业务财务和共享服务共同构成财务管理的金三角，企业的销售费用将形成良性大循环。