用自己的脚步去破局
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2009年到去年，这是我最困难的时期，这也是最为重要的时期，但在这个阶段学到的东西却是最多的。面对当时的困惑，不知道怎么去破局，很迷茫。现在思路已经很清晰，早就想好了下一步要怎么做。
Q：如何看待财富？
A：财散人聚，财聚人散。
Q：如果时间倒流，最希望什么事情发生？
A：原来的我，有今天的阅历。
Q：现在想对10年后的自己说什么？
A：一个健康的身体，愉悦的心情，一帮 可以玩耍的朋友。
Q：他人意见中最有价值的是什么？
A：食得苦中苦，方为人上人。
Q：最不愿意把时间浪费在什么事情上？
A：无意义的会议。
Q：用一个词来评价自己？
A：善良。
谢江今年42岁，如果说从1994年毕业算起，到现在他已经在汽车这个行业沉浮了二十年。和大多数以销售轿车起家的人不同，谢江是从卖大货车开始，最终辗转到轿车领域。
1994年谢江从四川省交通厅干部学校结束了学业，那时，自己家里正在筹备一个专门生产钢板和弹簧的工厂，他从建厂、挖地基到设备安装他都参与其中。刚开始工厂缺人，谢江几乎干遍了工厂里的所有工作。曾经深夜12点上房梁去修设备。为了制定工厂的管理条例和规章制度，翻着三年前的数据，花了3个月时间，算出一套成本。内容非常细致，细到每一吨钢板需要用多少油，多少度电，都有标准。为了调动工人积极性，他设置了一个“三三制”原则，如果生产成本在制定的标准上有所减少，那么节约的部分，员工得40%，负责人30%，工厂30%。那时凌晨12点到4点，电费是按照差额电价算。为了节约电费，员工会凌晨12点就来上班。当然，产品出了质量问题，也是按照三三制原则处罚。
那时的市场实兴半年结，月结，欠款非常严重。由于1994年建厂的时候家里几乎花光了家里的所有钱，没有流动资金，再加之欠款严重，就导致工厂没有资金进行再生产，当时的年产量只有一百多吨。为了让资金快速回笼，谢江提出帮汽车企业卖车，通过易货贸易的形式，谢江为客户提供钢板和弹簧，对方再把整车拿给他卖，用整车来抵货款。很快，工厂店产量提上去了，从一百多吨达到一千吨。
也就是从那时开始，谢江开始接触市场，接触销售。1996年底，谢江在宜宾开了第一个配件店，凭借着自己的努力，一年以后，从当初的一万五千元月营业额，做到单月销售额二十万，这个速度超过当时行业平均增速。“价值3000元的钢板，我开车送到客户店上，为了节约25元钱的卸货费，一整个拖挂车到钢板自己和员工卸了整个通宵。”回忆往事，谢江依然历历在目。
1997年谢江回到成都，开始和全国各大汽车厂进行合作。也就是从那时起，谢江正式开始卖整车。他清晰的记得，自己卖的第一辆整车，是小四轮拖拉机。
然而到了2001年底，以前那些给谢江提供配套的工厂却陆续倒闭，这让谢江犯了难。在那时看来，找一个长期的合作伙伴很重要，大型的汽车厂家就成了他的首要目标。2002年，谢江开始卖中国一汽和湖北二汽的卡车，但当时只是二级。鉴于当时的市场环境，谢江早已规划好发展的道路。2003年谢江从宜宾转战到了绵阳，2005年回到成都，用谢江的话，就是采用了“农村包围城市”的策略。2008年，谢江经营的卡车销售额破亿，最高峰时期，给厂家的当月回款就达到了4000多万，这也让他拿到了厂家的一级，做到了行业最好，这一点从他桌上摆放的众多奖项就可以看出来。
当然，一个人的成功绝对不是偶然。谢江取得的这些成功都是他用车轮丈量出来的。2005年到2008年期间，他每个月都要亲自出去跑一遍市场，而不是听员工汇报。“我的车子出去跑一圈差不多是7000公里，足迹遍布整个四川省”，截至2008年，他在全省建了近30个渠道和网络，投入近3000多万元。2005年，谢江的工厂专门为东风二汽提供主机配套，最高峰的时候占到东风二汽同类产品供应的70%份额，4000多万吨，这几乎涵盖了东风所有车型。
随着市场经济的变化，让谢江意识到做配套的利润以后会越来越低。2011年，谢江开始逐渐停止了配套业务。并开始转型中国一汽的轿车，“不能一条路走到黑”。以前从未接触过轿车，说实话，谢江的心里是没有底的，当时的一汽产品老化，卖车也没有利润，原本有3家经销商，有2家都已经决定要退网，员工去做市场调研，反馈回来的信息也是二网抱怨，产品单一……没有人看好。经过仔细思考后，谢江还是决定要做，很多员工不明白，纷纷来问他甚至劝他。谢江认为，在当时这个阶段的投入是最少的，越是做不好的时候，才越是自己的机会。做事雷厉风行的他，当年11月底就和厂家合同签订，12月1号就打了第一笔款，买了24台车回来。
当时成都市场上还剩一家卖一汽轿车的经销商，谢江主动约该店老总，开了一个“圆桌会议”。最终达成一致：统一售价，不打价格战。所有车辆的终端价格全部提高5000元，通过划分区域，筛选二级等等，一个月后，销量不降，利润提高。
谢江是一个特别讲究实在的人，不喜欢飘渺的东西，要求员工做事一定要脚踏实地。每月都会制定政策，哪个地方薄弱就调整，这让整个团队很灵活。他曾对行政人员说，所有的事情都为销售服务，只有产品销售出去了，其他人的价值才能体现，让员工找到归宿，全身心的投入到工作中。“解决人心的问题，才能在做事的时候更投入，员工不会考虑有没有人在背后捅刀子的事情，做得好不好只和自己相关。解决人心的问题，大家才会甩开膀子去干事。”