全时银行进行时
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随着3家民营银行牌照的下发，互联网金融等全新的银行业态给传统银行带来的冲击更是强烈。中国银行的格局正在发生剧烈的变化。利率市场化趋势，消费型经济日益凸显……给传统银行带来巨大的挑战。那么，银行到底该如何在新形势下建立新的竞争优势呢？埃森哲在最近的《全时银行》中给出的答案是：成为全时银行。
突出四大优势
埃森哲在报告中对全时银行给出了定义：通过利用颠覆性技术，全时银行提供完整的客户解决方案，推动银行与客户之间持续进行日常互动，满足客户日常需求和重大生活、业务活动需求。银行通过彻底转型，重塑自身形象，不仅成为价值的聚合枢纽，而且身兼咨询提供者和接入服务者等多种角色。通过建构出一个完善的数字生态系统，银行能够将现有的服务合作伙伴与其他重要机构结合在一起，不断拓展数字联系，并建立起公平的价值分享机制。
埃森哲在报告称，全时银行在如下四个领域中优势显著：
第一，全时银行能够将金融服务与非金融服务进行有机结合，为客户提供无缝化的完整产品与服务。这些产品和服务不但可以通过网络或客户选定的任意设备来实时获取，同时还能根据客户的喜好和行为模式做出调整或开发。比如，当客户想要购买一部新车时，康百士银行为他们提供丰富的信息――不仅包含汽车的定价和实际售价，同时还有汽车贷款和保险信息。在这一服务过程中，银行甚至会亲自上阵，代表客户进行协商，最终获得最合理的价格。
第二，全时银行在与客户进行面对面交流时，始终专注于各种高价值的互动。全时银行将线上和线下的接入点统筹在一起，这种互动模式将成为新的业界标准。一些前所未见的创新型的业务网点正应运而生，旨在与客户的沟通，深入了解客户需求。银行还可以通过远程顾问和虚拟角色，采用在线视频、聊天、社交活动等多种方式，为客户提供咨询建议。
第三，全时银行凭借独特、便捷、品质恒定的客户体验，在同行中脱颖而出。全时银行利用简单、直观的用户界面和易于理解的信息表达，不断将客户吸引至自身平台，提高客户忠诚度。客户可以通过一台设备与银行联系，由另一台设备完成业务，所有流程如同在亚马逊网站上购物那般迅速、高效。
第四，全时银行为客户提供了一个进入可扩展的生态系统的渠道，满足客户更广泛的需求。经过普通的身份验证后，客户即可获得授权，轻松进入该生态系统。整个生态系统将建立统一的客户视角，任何一名客户的身份在系统内保持不变。产品、优惠促销和服务的聚合均实时完成。整个生态系统中的每一次互动都会被记录在数据库中，以便系统更精确地了解客户需求。
身兼四职
埃森哲大中华区银行业主管陈文辉认为，全时银行拓展了传统银行所扮演的角色，兼任咨询提供者、价值聚合枢纽、接入服务者和产品创新者的角色。
咨询提供者。全时银行能够依据其对客户的深入了解和完善的采购数据分析，给出具体的购买建议。为了获得提供此类建议的能力，中国银行业需要更加主动地推动电子交易替代现金采购。电子交易可帮助银行获取各项交易的相关背景信息，这些信息最终流入一座“数据湖”，并帮助银行形成针对客户需求的分析型洞见。全时银行能够围绕客户的一种或多种生活需求创建具体的生态系统，帮助消费者更轻易地找到并获得自己希望的产品或服务，从而将企业和消费者紧密联系起来，促进消费。
价值聚合枢纽。全时银行能够将各项产品和服务进行组合，创建出完整的客户产品和服务，实时满足客户方方面面的需求。因为银行在数据的获取、存储、保护和利用等方面具有多种优势，因而全时银行能够成为生态系统大数据仓库的管理者和分析引擎。全时银行还对各种传统的客户忠诚度计划进行扩展，把客户的多项日常活动聚合起来，形成统一的方案。全时银行还将不断借力物联网，改进客户体验、扩大服务范围，满足客户各种不同需求。
接入服务者。全时银行让客户随时随地的购买过程变得更加便捷、轻松和个性化。全时银行所设计的客户体验将最大限度地减少客户精力的投入，并且可将此类经验向更广泛的服务领域加以扩展。全时银行创建一个开放式的应用编程接口（API）目录，向内部开发人员和其他相关开发人员提供通路，方便他们通过编程方式访问专有软件应用系统，同时支持客户以创新方式快速查阅自身财务数据和银行服务。
产品创新者。全时银行打造出了灵活多样的产品和服务，它们各具特色，能够为客户提供远超以往的功能选择，充分满足其需求。全时银行不断尝试和探索各类创新方案，添加新的功能、服务和定价模式，力求更好地贴合客户要求，由此提升银行的经济效益，并且积累丰富的数据分析知识。
那么，如何才能成为一个全时银行呢？
数字化是核心引擎
埃森哲指出，全时银行要想取得成功，还需要一款适合数字时代的发展引擎。这个引擎的原动力是一套完整的数字化能力（数字能力模型）。它将客户置于银行运营的核心位置，能够同时实时满足大规模交易和个性化需求，具备高度的灵活性、高效性和即时性。
具体来说，全时银行的数字化能力应具备以下几个要点：其一，应用编程接口目录，通过自身或第三方的数字平台接入银行业务和产品服务；其二，定义清晰的流程模型，采用统一的流程定义，提升银行流程的数字化程度；其三，综合应用内外部资源，向客户提供所需的产品和服务组合；其四，与客户进行无纸化、无现金的实时互动，并且在多数情况下，无需前往业务网点即可完成；其五，充分利用内部和外部数据，发挥数据分析的最大效能；其六，构建灵活、可扩展的信息技术基础架构；其七，秉承“客户至上，边试边学，优先考虑设备”的企业文化其八，广泛借助编外人才的力量。
这对银行当前的运营模式和信息技术能力提出了艰巨挑战。陈文辉认为，要想成为全时银行，路径并非只有一条：有些全时银行将源自那些无实体分行、无现金交易，且全面实现无纸化运营的现有机构；还有一些全时银行则是由传统银行通过成功转型，摆脱传统的分行业务模式而来，其传统的分行网络将转变为一种渠道，无缝化地融入到全渠道服务模式当中。陈文辉指出，领先的传统银行和相关的数字化企业已经开始打造全时银行，一些传统银行甚至为此更换了核心银行系统。
但是对于一些传统银行来说，更换核心银行系统是一个庞大、复杂，几乎不可能完成的任务。陈文辉认为，这类银行可以通过核心银行系统的改造来支撑全时银行，这要求银行增强核心银行系统的数据分析能力、互动能力（如充分利用移动前端技术功能）、协作能力（如增强社交支付能力）和产品组装能力（除了提升自身产品组装能力以外，还要增强与第三方产品的组装能力）。