浅谈县级地方税务局基层分局的管理

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【摘要】本文通过对县级地方税务局基层分局的现状和存在的问题进行分析，就县级地方税务局基层分局的管理，从计划、组织、人员配置、激励等方面提出管理思路，鉴于基层分局客观条件的差异和管理的复杂性，本文并不对管理的具体举措展开阐述。

【关键词】税务局；计划；组织；人员配置；激励

一、县级地方税务局基层分局的现状

县级地方税务局基层分局是县级地方税务局的派出机构，以县级地方税务局的名义对本分局辖区（一般为二到五个乡镇或财政区划）内的纳税人行使征收、管理、检查及评估等税收征管职能。就江苏地税系统而言，县级地方税务局基层分局目前是副科级建制，设综合股、管理股、评估股等内设职能股室，人员数一般为10到30人。基层分局的岗位设定和人员配置都是由县级地方税务局决定的，基层分局无人事管理权。基层分局一般实行财务报账制，实报实支，无独立的财政权。

二、县级地方税务局基层分局目前存在的一些问题

（一）工作目标设立不科学，没有具体计划

地税系统有一句话：“带好队，收好税”。它直观的反映了地税系统的整体工作目标。县级地方税务局基层分局是知道其整体工作目标的，但也仅此而已。基层分局往往是上级布置一项工作，自己机械的去完成。基层分局自己没有明确的、科学的月度、季度和年度工作计划，工作没有预见性，缺少统筹安排。

（二）组织设计呆板，部门沟通协作少

县级地方税务局基层分局的组织设计采取的是传统的职能型机构，各职能部门根据税收征管业务的划分行使不同的职能。职能部门负责人管理本部门的人员和工作，同时还要向分局长（或分局分管领导）负责。在这种组织设计模式下，组织层次分为三层：分局分管领导；职能部门负责人；办事人员。这种三层管理、多职能部门的组织设计，不仅职能部门沟通少，更使本来人手就比较紧张的基层分局，还要分出一部分人从事管理工作，在一线工作的人员就更少了，造成管理的低效率。

（三）人员配备存在先天不足

首先，人员年龄结构存在严重断层的现象。以某县地税局为例，该局现有正式干部162人，其中，30周岁以下7人，占总人数的4.32%，31至40周岁的39人，占总人数的24.07%，41至50周岁则有64人，占总人数的39.51%，51周岁以上 52 人，占总人数的32.1%。统计数据表明，该局40周岁以下的人员严重不足，人员老化现象十分明显，影响整体活力。其次，人员业务素质水平参差不齐。从第一学历看，高中、中专、大专占绝对多数，本科很少，研究生没有；从人员来源看，有“顶替”的，有税务、财会学校毕业分配的，有地税局成立后（1995年）从社会招考录用的，有1999年以后公务员招考录用的，有部队转业安置的；从能力结构上看，具有一般性财税知识的人员比较多，但计算机、外语相关专业毕业和持有“三师”（注册会计师、注册税务师、律师）执业资格证书的人才较少。人员构成的复杂性，造成了人员业务素质水平参差不齐。

（四）激励机制不健全

近年来，地税系统虽然自上而下建立了比较全面系统的工作考核体系，对税收征管、队伍建设、党风廉政建设等各个方面加强了考核。但这些考核，主要是针对基层分局的综合考评。对基层人员的考核，突出了工作质量的评考，而对工作数量这个基础内容考虑较少，造成干的越多、差错越多、处罚也多的情况，从而损害了干部的工作积极性。同时，由于财力有限，一些地方虽然采取了干部绩效考核，试图从经济利益上建立激励机制，但终究只能点到为止，刺激力度有限，达不到预想效果。随着机构的收缩，干部职数越来越少，部分年轻干部感到政治上进步的机会少，路子窄，个人抱负和自身价值难以实现，积极性容易受到挫伤。

三、县级地方税务局基层分局的管理思路

（一）科学设立工作目标，全员参与计划开发

计划工作包含了两个重要要素：目标（goals）和计划(plans)。江苏地税系统提出“三个一流”工程的工作目标，即“一流的干部队伍、一流的工作业绩、一流的服务水平”，这是各级地税部门的总的整体工作目标。县级地方税务局基层分局要对该整体工作目标进行具体化和指标化。目标的设立可以通过传统的目标设立过程（traditinal goal setting）进行，也可以采用目标管理方法（management by objectives,MBO）进行。无论哪一种方法，目标的设立应按以下步骤进行：1、审视基层分局组织的使命（mission）。组织的使命是地税工作人员思考问题的出发点和归宿。2、评估基层分局可获得的资源。目标尽管应该具有挑战性，但也必须具有现实性，没有相应的资源支撑，目标是无法实现的。3、在制定目标时同时考虑相关的因素。目标应与基层分局的使命和外部环境相协调，还要是可度量的、具体的。4、以书面形式陈述目标，并与相关人员充分沟通。5、评估结果以判断目标是否达到，以便进行适当调整。一旦设立了目标，形成了书面文件，并且充分沟通，基层分局就要开发计划以实现目标。基层分局应当吸收更多的分局人员参与计划过程，按照这种方法，计划不是由分局领导层次转给分局部门层次，而是吸收所有层次和各个部门的人员共同制定计划，以满足某些特定的需要。当基层分局的所有成员更积极的参与计划工作时，计划就不再是纸上谈兵，工作人员会实际地感受到计划在指导和协调方面的作用。

（二）创新组织设计，打造高效团队

近来，地税系统十分重视纳税服务，高质量的服务不仅是做好税收工作的要求，服务理念已深刻融入税收征收管理的方方面面。可以说，优质、高效、公平、公开的服务就是县级地方税务局基层分局“产品”。 基层分局应当创新组织设计，打破职能部门的壁垒，彻底改变管理员对纳税人一包到底的“管户制”模式，按服务这个主要“产品”的类型，以一到两名业务强、工作认真责任的人为核心，组建以“事情驱动”的“管事制”的服务团队结构（team structure）。同时，也可以结合矩阵结构（matrix structure）和项目型结构（project structure）的优点，服务团队的成员可交叉任职，根据特长分属不同的团队。这样，基层分局组织结构扁平化，分局长成为协调者、促进者和教练这样的人物，他们“服务”于各个团队，帮助取消或减弱组织壁垒，确保团队取得有效完成工作所需的各种资源。

（三）以人为本，建立以“提升素质”为目标的人才使用培养机制

县级地方税务局基层分局的管理者要树立人本管理思想，要认识到工作人员的素质差异是普遍存在的，“尺有所短，寸有所长”，关键是用人所长，在确当的岗位用合适的人。基层分局可以建立能级评估、自我推荐、竞争上岗等用人机制，合理配置人员。基层分局要建立长效人才培养机制，可以通过在职培训、职位轮换、导师制、定期政治业务学习等途径，对工作人员的沟通技能、业务技能、个人发展等方面进行培训，打造一支“学习型”团队。

（四）健全激励机制，充分调动人员积极性

由于县级地方税务局基层分局没有独立的财政权，高额度的金钱激励是不现实的，但基层分局仍可在激励工作人员方面做一些思考。基层分局主要从事税收征收管理工作，而目前地税系统大多实行省一级大集中征管信息系统，这样，可以从数据库里进行分析，对税务人员的工作情况进行量化考核，奖励与绩效挂钩，在公务员年度评级、外出培训等方面优先考虑，真正做到“干多干少大不一样，干好干坏更不一样”。对实行绩效工资制度的地税局，可以在职务系数之外，再设立能级系数，如按照能力、学历、工龄等因素设立合理的奖励系数，毕竟干部职数是有限的，大部分人是得不到晋升的，能级系数可以很好的对绩效工资进行分配，保证多数人的积极性。另外，基层分局还可在使用认可、表达对员工关怀、检查激励机制是否公平等方面做一些探讨。

综述，由于县级地方税务局基层分局是派出机构，不是独立的法人组织，一般没有独立的人事权和财政权，因而在管理上就缺乏一些必要的资源，本文在该情形下，从计划、组织、人员配置、激励等方面做了一些肤浅的思考。

参考文献

[1]斯蒂芬・P・罗宾斯，玛丽・库尔特.管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2008.

作者简介：夏智勇（1976―），男，江台人，大学本科，现供职于盐城市东台地方税务局。