巴斯夫:创造化学新作用

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德国人Lars对第一个带领他职业成长的经理感激在心。俗话说“教会了徒弟饿死了师傅”，可经理对他从来都是毫无保留倾囊相授。有一次谈判恰巧经理生病，他去不了，却将可能预见到的各种情境以及应对的策略给Lars做好备书，第一次独自上阵，Lars便旗开得胜。正是在经理的悉心辅导之下，几任岗位的锻炼之后，Lars再回到初来时的部门居然成为这位年长他20岁的经理的老板。看着自己带出来的年轻人有如此成就，经理在他的退休演讲中很自豪地讲述了这段经历。

“只有帮助别人，你才能成功。”这在巴斯夫既是个成文的规定，也是个不成文的规定，巴斯夫作为全球化工业的领军公司，仅在中国一地就有超过7600人。组织之大，人数之多，往往会让初进来的人觉得自己就像茫茫大海中的一滴水。因此组织需要一个机制，引领人与人的良性互动。当“组织机器”在一定的机制之下运转起来之后，会渐渐形成一个氛围，让每一个加入公司的人遵循同一法则，并且转化为个人的DNA。

“在巴斯夫，机制运营的重要性远胜个人能力。”高级招聘经理Amy颇为熟悉公司员工的背景，随便找出几个都会是海内外名校的博士，但是这些人在巴斯夫不仅低调，而且谦和、乐于助人。这种智慧在于，只有通过合作，在放大他人长处的同时才让自己做事也收到事半功倍的效果。

至于领导者，在巴斯夫他们更像是员工的“服务生”，要看护员工的发展，了解员工的需求和期望，并且给予指导。也因此，Amy会告诉那些初进巴斯夫的员工，经理在公司只是一个角色，他们不是万能的，每个人都有自由寻找资源与合作的机会。寻找的方式也很简单，约一顿饭，或者喝一杯咖啡，一起聊一下专业，很多问题便能豁然开朗，因为没有人万事皆知，但人人都有一技之长。这就是巨型组织如何对付等级制、傲慢和官僚，把选择的权力和自由有规则地下放给每一个人。

规则的权威性来自于内心的认同

巴斯夫在生产领域一体化的发展已经卓有声名，其特别之处在于由于产品领域广，第一个车间报废的产品很可能成为第三个车间的原料，通过设计形成一个资源循环利用的体系。渐渐地，一体化的概念由生产领域扩展至销售领域。2013年，巴斯夫又将这一概念延伸至人才培养体系。在全球重新调整了人才核心竞争力模型，从原来的十几条缩减为八条，这一模型被中国员工幽默地称为“国八条”。

Lars高兴的是，这体现了人力资源部门在企业战略设计中的重要地位，将公司的价值和战略内化到企业的日常行动中去。

巴斯夫在全球范围内对员工和管理层提出的八项核心能力，正是基于“创造化学新作用”的战略，这八项分别是驱动创新，合作成功，拥抱多元化，有效沟通，驱动可持续解决方案，发展自己与他人，培养企业家精神，以客户为中心。全球的CEO、经理乃至于一线工人执行的都是同一个标准，反映了组织向一体化迈进的目标，对管理层和普通员工要求的区别只是反映在对行为细节的要求上。比如在“合作成功”一条中，对所有人的行为要求包括为团队贡献，协力达成目标。对领导者的行为要求之一则是确立方向，帮助团队达成最佳表现。

但是从“国八条”的颁布到员工自动自发的行动，Lars不相信政策会感动人，感动人的应该是管理者的行动。若要让员工从心底里信奉公司的行为准则，公司必须得有一个透明而公正的环境，让员工看到机会，以此来决定这是否是一家可以为之奉献的公司。

对不少人来说，四五十岁常会遭遇中年危机。新入职的年轻人不仅干劲十足，知识面也广，也掌握着最新的技能，这些常常让“老人”有危机感。当组织大到一定程度，如何让不同教育背景，不同年龄段，不同工种的人在其中都能找到存在感，这是人力资源要解决的关键问题。很多企业对个人成就的认可往往通过工作指标来体现，但是在巴斯夫还有一条，那就是帮助员工实现个人期望，并且在这个过程中助其找到成就感。通过推动员工在不同部门、不同岗位上的发展，拓宽员工的就业渠道和就业能力。

William在巴斯夫工作27年，几乎是从改革开放之初就在这里任职，如今已经五十多岁，也曾做到了一个业务部门在中国区销售的最高职位。为了让他丰富的经验延续下去，公司请他转岗担任销售内训班的校长，帮助企业培训新进来的销售人员。这一下子用到了他的所长，几十年实战经验的积累，William简直就是一部鲜活的销售圣经。好玩的事还在后头，他不仅可以分享经验，由于他曾服务于公司很多不同的业务部门，凭借此经历他还可以像咨询公司那样为各业务单元提供咨询，反过来各业务单元还要为他的咨询付费。本来准备退休的年纪一下子忙得不亦乐乎，不仅一课难求，大家都尊重他，个人兴趣也得到了满足。无论是个人价值还是企业价值，在“合作成功”的“化学作用”之下都得到了最大化。

这样的例子不止发生在William一人身上。为了尽量给员工创造业务发展的机会，当员工在本职岗位工作满两年，在达到岗位要求后，可以跟经理提出申请公司内部开放的职位。招聘经理一般会优先考虑内部员工的需求。员工面试合格后，半年内经理就必须放人。若是员工不适合在某个岗位工作，公司也会尽量安排其他的岗位，尽量保证员工少流失。

2008年全球金融危机，化工业面临着严峻的形势，同舟共济不仅体现在亲人之间，也应体现在员工与公司的关系上。在当时的情势之下，公司管理层与员工做了充分的沟通，告诉员工公司在采取哪些有效的措施应对危机。领导层在回答员工提出的各种问题的同时，让员工提出共度危机的方案。由于上下达成共识，大家深刻意识到情势的严重性，也在短时间内采取各种行动来帮助企业。

信任关系就是由一件件或大或小的事组成的。虽然公司人多，但是没有人会被忽视，每个人都是赠予者和接受者。公司前台有一个“亮点计划箱”，员工想到什么点子都可以投进去，一旦被采纳年底会给予奖励。老外实习生时常到车间教工人师傅学英文单词，而工人也会教他们一些车间的知识。事情小，平淡，甚至不值一提，但是点点滴滴的温暖都会存在人们的心上，让人们愿意来一个有温度、有态度的公司度过生命中的宝贵时光。正是有此为基础，无论公司提出怎样的建议、规则或是方向，员工都会相信那是对人性的尊重，也是为了更美好的未来。