告别英菲尼迪
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这次，戴雷（Daniel Kirchert）博士是真的离开英菲尼迪了。
不同于2015年8月那次“谣传”，1月26日，离开的消息被确认，而“下一站”并非另一家典型车企，而是处在风口上的“互联网造车”――由经销商和谐汽车、腾讯、富士康成立的合资公司“和谐富腾”，并任COO。
实际上，在官方公布的前几天，传言已出。为了避免英菲尼迪全球总裁罗兰？克鲁格（Roland Krüger）从其他渠道获知消息，进而导致各种误解，戴雷告诉《汽车商业评论》，他在1月25日专程飞往日本递交辞呈。
虽然罗兰？克鲁格对戴雷的离开“极不情愿”――中国毕竟是英菲尼迪最重要的市场之一，但他也理解戴雷对个人职业生涯的规划，并批准了他的辞呈。
毫无悬念，舆论一时议论纷纷。
2015年，英菲尼迪销量突破4万辆，连续三年创造进入中国市场以来的年度销量最高纪录。为何此时选择离开？
“（戴雷离职）这个消息对我来说也有些突然”，1月28日，在英菲尼迪对外宣布戴雷离职后的第三天，东风英菲尼迪执行副总经理雷新即接受了《汽车商业评论》的采访，向外界解释情况。而他坦陈，“只比外界早知道消息一天”。
在当日与雷新的对话中，他对坊间的一些传闻进行了否定：“戴雷博士的离开并不是因为股东双方有摩擦。”
他表示，在1月8日的股东大会上，双方对合资公司的业绩是十分认可的，对以戴雷为核心的团队是十分认可的，而他与戴雷的合作关系也是十分愉快的。
“对于东风集团而言，东风英菲尼迪是它唯一的豪车品牌，因此东风集团始终是致力于合资企业的利益最大化的；日产也是。”雷新用“相似的幸福家庭”来比喻东风英菲尼迪合资公司股东双方的关系。
戴雷在离职后接受《汽车商业评论》专访中，多次表示他在合资公司与团队的愉快相处，“大家不会各自为政，即使有不同的看法，我们都是DFI（东风英菲尼迪）人”。
雷新说，在英菲尼迪工作期间，戴雷已经表现出对中国互联网、对创业强烈的兴趣，“这是他的兴趣，我们尊重他的个人规划”。
2015年4月号《汽车商业评论》杂志的封面故事《为了再见的告别》专门讲述了一群遇到中年危机的中国汽车界或服务于中国汽车界的职业经理人，如何顺应时代大势和内心召唤最终“转危为安”的故事。
戴雷的这次职业变换大体如此。中文流利，扎根中国的他，从宝马到英菲尼迪，这位“中国通”的知名度越来越大，但为了更有挑战的未来，他选择了最为人关注的互联网造车，加盟一家全新的企业――和谐富腾。
2015年，和谐富腾一直处在布局期间。6月，三方股东在郑州成立初始规模为10亿元的投资合作公司“河南和谐富腾互联网加智能电动汽车企业管理有限公司”，由和谐汽车控股近40%、腾讯和富士康各持股30%左右。作为共同投资智能电动汽车及相关互联网项目的投资平台――这也标志着合作进入实质上的阶段。
在布局期间，和谐富腾曾经多次邀请戴雷加盟，而他一直在考虑。最终，在“时代浪潮与企业家精神的感召下”，戴雷选择了加盟和谐富腾。
在过去的3年中，戴雷执掌下的英菲尼迪，表现可圈可点。
除了外界有目共睹的对“敢爱”品牌的打造、综艺营销等方面的建树，同样重要的是“看不见的一面”的建设与贡献――对于公司运营准则、路径与规范的建立。
“这让英菲尼迪不是基于个人风格的企业”，这也是雷新随后所强调的，“我们的运营决策机制也是基于数据分析，是共同制定的――运营规则是健康稳健的”。
其背后的含义也颇为直白：英菲尼迪不会因个人离职而产生巨大的动荡。
戴雷的离开意料之中地引起了外界对英菲尼迪的强烈关注，为将“附带伤害”降到最小，英菲尼迪已经快速进行了应对。
在1月27日，即外界传出离职消息的第二日，英菲尼迪全球总裁罗兰？克鲁格即携继任者――全球副总裁、首席运营官武佳碧（Gaby-Luise Wuest），以及戴雷、雷新，与股东双方、经销商核心投资人见面。
对于外界有解读表示“武佳碧女士只是过渡”，英菲尼迪方面对《汽车商业评论》予以否认。
为了获得一个好印象，她在27日晚间进行第一次与经销商的见面前，特意花了很长时间准备一段中文开场白。曾经在中国有过8年工作经验的她，虽不能顺畅表达，但是对中文基本能够听懂。
而在当天，她还与在坐的经销商们约定：2016年年底的年会上要用中文与大家交流。“武佳碧表现出了对在中国市场工作极大的兴趣与热情”，一位内部人士如是评价。
这显然是一个好的开头，因为在武佳碧身上的担子并不轻松。
正如雷新解读“为何戴雷离开会引起外界那么大波动”这一问题时所说的：外界最关注的是风头正劲的英菲尼迪未来的发展势头。
2015年，英菲尼迪销量突破4万辆，在华销量同比增长33.8%，成为不多的增速超过30%的豪华车品牌。经销商数量也从85家增长至如今的112家，凭借一系列斥巨资打造的品牌活动，在品牌知名度、美誉度上也有了很大提升。
而想要进一步提升，迈过5万辆、8万辆、10万辆这一个个门槛，渠道的进一步搭建、产品力的进一步提升是不可回避的问题。
英菲尼迪已经意识到这一问题，雷新用“木桶理论”强调，“英菲尼迪会弥补短板”。
在2015年，英菲尼迪已经试图弥补“网络短板”，一方面加强了与经销商投资人的沟通，制定灵活的投资方案，建立仅需要300万元投资资金的E-TYPE店面。
而在全国前十大市场，英菲尼迪的市场占有率均高于全国平均占有率――在最高的沈阳，英菲尼迪的市场占有率达到了5.5%。
产品力方面，雷新则表示，做产品出身的英菲尼迪全球总裁罗兰？克鲁格上任之后，已经在产品推动方面进行了诸多努力。对于今年推出的首款紧凑型SUV QX30，英菲尼迪方面也是寄予很大期待。
对于是否会延续以往品牌上的大笔投资这一问题，雷新则表示，“会继续”；他还透露，实际上英菲尼迪市场营销费用每年都是增长的，“特别是合资公司第一年，对品牌的投入是更大的”。
虽然相较于没有准确衡量标准的品牌力，外界更关注销量，以及市场营销投入与销量提升之间的“性价比”，但雷新则强调，“对于豪华品牌而言，品牌是购买决策中排名前几位――品牌声望以及情感因素，这些心理需求是豪车消费者最关注的方面”。
对于过去引起一些争议的“狠花钱”，戴雷也坦陈，在全球领导层面思路转换后，“花的钱”比以前“多多了”。但他更强调，这些钱是应该花的。一方面，一部分钱花在了经销商上；另一方面，他表示，“我们花的钱并不比竞争对手多”。
而在武佳碧进入工作的过程中，关于团队稳定方面，雷新则强调了英菲尼迪的“留人”机制：事业留人、感情留人、内部机制留人。他表示，英菲尼迪希望打破惯性――因高层领导离职带来的团队流失。
在离职发生后，戴雷与雷新曾经分别接受了《汽车商业评论》的专访，以下为对话实录。
戴雷：对于品牌，应该花钱
《汽车商业评论》：你在日本向罗兰・克鲁格请辞的时候，他是什么反应？
戴雷：我对罗兰先生非常认可。过去一年多，他非常支持中国市场。有一点对不起他――我要离开他，这也是个人长期事业发展的考虑，所以我跟他解释了一下。
他当然不会是高兴，因为中国市场对他来讲也是很重要的。但我跟他解释后，他也接受和理解我的决定。我非常感谢他，也因此，在之后的交接、跟员工沟通，或者跟经销商沟通中，我都会尽力支持。
27日紧急开了一个经销商会议？
是的。也是在北京。那天我们有三轮会议，跟员工沟通，晚上跟经销商吃饭。这也是应该的，应该跟大家好好沟通。
因为有些声音说我们和东风的矛盾很大，但是从我的角度，这真的不真实，没有这个事情。
雷新也表示，双方关系很好。
这是真话，我们相互信任。偶尔有不同的想法，比如关于某一个销售政策，我们也是用专业的方法去讨论。东风派出人员，大家从来不会觉得是东风人什么的，我们都是DFI的人。
我不知道东风高层是怎么看的，但是我自己认为我们这个合作是非常愉快的，至少我和雷新认为这事是非常不错的。合资公司如果不能考虑双赢，不能互相冲撞，这就会非常麻烦，这是关于理念的。
为什么你宣布要辞职后，那么着急一天之内就确定了？不能再等等吗？
辞职后，如果是别的公司，很多公司会在第二天把你的电脑，把所有的东西收走，不让你上办公室，这是正常的。但是企业对我还是比较信任的，也知道我会特别希望支持他们。
但是英菲尼迪也很担心：如果是没有接任者，这可能会带来问题――这很重要的，需要一个马上可以上的人，让大家保持一个稳定的发展，这非常重要。
在你掌舵的3年，英菲尼迪的品牌动静很大，外界认为你是花了比前人翻了好几倍的钱，有争议；你怎么看？
的确多多了。但这是正确的，我们一部分钱是花在经销商上，这是支持经销商，让他们投入新店；在销售政策方面，这个我们花的比较多――让经销商有信心。
我们花的比行业的平均开数来说，高一点点，但绝对不是完全超越这个标准，肯定比雷克萨斯高一点，但是不一定比类似沃尔沃这样的品牌高。
你觉得对于之前的工作，你可以做得更好吗？
合资公司的工作还比较顺利，而我觉得现在最重要的是让更多消费者了解英菲尼迪这个产品――非常理性的这种东西。
过去感性方面，我觉得比较成功，知名度也可以，但是理性这部分要加强，现在很多消费者已经知道英菲尼迪，听过这个品牌，有点概念，但不一定能说出Q50哪里有特点，这个可以做得更好。经销商方面，接地气做得不错，基本工作下一步还要加强。
经销商现在有多少？
112个。
你来了以后增加了多少？
大概60个吧。
3年也不容易。
对，这个不容易。
说实话，对我来讲，很多人谈过去3年，我自己的想法是，我最珍惜的是这个经验让我自己成长。
不管成不成功，或者我们怎么判断这成功，对我来讲，最重要的也是这个经验。我能参与这个合资谈判，合资成立，国产――原来我不是一个全面负责人，这是一个不同的经验，对于我做一个职业经理人，这是非常珍贵的。
我并不认为我所有的东西都做得很好，我真的认为这个成功也是需要点运气的，我的运气是，我觉得还是团队比较不错，一个人什么也做不了的。
雷新：很稳定，很和谐
《汽车商业评论》：企业高管变动很正常，为什么戴雷博士的离开会引起这么大的关注？
雷新：东风英菲尼迪在这几年的发展势头很好，包括品牌理念和营销上做的创新大家也都很关注。连续两年在豪华车里面排在第一位，这些成绩是比较醒目的。
戴雷博士作为豪华汽车领域非常优秀的职业经理人，他的能力和个人魅力很受认可，所以大家对他的动向非常关注，我觉得这是非常正常的事情。
我得到正式的信息，也许比各位只早一天。在这之前，我们的工作都是按照既定计划有条不紊地开展的。
是否遇到双方股东的摩擦，或不和谐？
我认为事实并不是这样的，我们遵循“同一战略、同一品牌、同一团队、同一渠道”的核心原则，大家目标一致、战略一致，因此我们的合作是非常顺畅和融洽的。
站在股东双方的立场上看，最核心的就是要合资公司利益最大化，保持健康稳健的成长。在如今市场微增长的新常态下，我们作为企业的经营管理层，更是会团结协作，共同努力把工作做好。
过去在品牌上投入了很多，是如何平衡品牌和销售的关系的？
品牌和销量，我觉得这两点不是割裂的，一定是相互关联和影响的。从任何一个企业的发展，特别是豪华品牌，品牌都是非常重要的，在用户购买决策中担负举足轻重的作用，品牌代表了产品的定位、声望和内涵，正好是满足消费者个性和情感的需求，代表了一种品质。
从我们的营销策略和投入规划上看，品牌占有非常重要的地位，我们会对品牌建设投入合理的费用和营销方式，对于品牌建设也有比较清晰的规划――包括每年的提升指标和投入，这一点上我和戴雷博士持有相同的观点。
因此，我们每年的品牌建设费用都是在增长的状态，这在合资公司成立初期更是很重要的。
我们在QX50上市的时候，邀请了周迅夫妇拍摄微电影《完美出逃》；还有跟深圳卫视联合出品的《极速前进》后，在全国的经销商层面都进行了线下活动，增加消费者产品体验、拉动销售，最终有超过3万人参与体验活动，订单的数量也超越了预期。
我们希望让销售和品牌能够联动，也取得了不错的效果，二者相互促进，相辅相成。今年我们依旧会延续这样的方式。
作为进入中国时间比较短的，一个新兴豪华品牌会面临很多问题，比如品牌知名度和销量的压力，股东双方在这方面有没有一些争议或不同的看法？
东风强调做强做优，实现可持续的发展。我认为从日产、英菲尼迪来说也是这样，我们要实现一个品牌的可持续的发展，而不是短期的目标。
一个品牌的成长和发展是个复杂的课题，要考量品牌、销量、价格，包括合资公司利润、经销商利润等诸多内容，这中间的变量也是非常多的，我们要实现平衡的可持续发展。
您是否觉得未来一段时间要比之前更困难，压力更大？
我从1999年开始做营销到现在十多年了，老实说没有任何时候我感觉是没有压力的。但整体来说我们是非常有信心的，刚刚说过我们面临挑战也有机遇，发挥优势，弥补短板。我们坚持这样的策略，也取得了一些成绩。
目前我们在全国平均市场占有率是2.2%，但是我们最大的前十个市场基本都是高于全国平均市场占有率的，北京、上海、成都都是高于全国平均市场占有率的，比如上海能够达到3.8%，我们最高市场占有率是在沈阳，达到5.5%。
目前中国豪华车的用户平均年龄是33岁到35岁，这跟其他国家和地区的豪华车差别还是很大的。80后，90后已成为购车主力，而这群人与英菲尼迪的目标用户是一致的。这是我们的机会。
现在的经销商压力也很大，在渠道建设方面是怎么考虑的？
2015年我们新增加了27家网点，从85家到112家，今年我们仍然会延续渠道发展，并进行创新性的营销网络建设，比如用更小型、更灵活、投入更少的D-type和E-type经销店下探到三四线城市，扩大销售网络。