浅析LM公司集团管控模式
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一、集团管控概念及主要类型简介
集团管控模式是对集团公司与下属子公司之间责、权、利分配的总结和提炼。管控体系建设是企业集团管理中涉及集团全局和内部每个成员的一项全面性工作，其直接影响管理控制内容和功能的落实，决定各项管控措施实施的效果和效率，进而对集团战略目标、效益和价值的实现都产生不同程度的影响。
（一）财务管控型
财务管控型的企业集团中，成员企业之间联系不紧密，仅依靠资本来连接，母公司通过控制下属子公司的股权来支配子公司。集团母公司主要负责资本运作，不区分下属成员企业的业务领域，以追求资产投资收益和投资资本增值为目标。集团总部以财务管理、资产管理为主要和核心职能，集团总部组织机构相对简单，人员相应以高级财务管理、财会人才或复合型人员为主，母公司与子公司之间的关系和联系较为松散。
这种管控模式的优点是：一是为子公司经营能动性的发挥提供了广阔空间和舞台，在子公司日常经营中发挥核心作用的是子公司的管理层和管理人员，子公司经营和管理班子的积极性得以调动，能动性也得以发挥。二是母子公司之间关系简单，只存在产权联结，完全以资本为纽带。母公司主要关注财务指标数据，如关注盈利状况和子公司现金流等，通常通过衡量投资收益率的高低，作为对子公司的主要考核指标，确保投资的快速收回。母公司可以通过对子公司进行资产重组，来提升整体价值，也可以利用资本市场选择最佳的退出时机，将子公司出售，有效降低企业集团整体风险。退出或融资机制通常非常灵活和有效。
（二）战略管控型
与财务管控型的高度分权有所不同，这种管控模式中，母公司在核心权力和一些重大决策上对子公司实施监控，同时，集团内部设立统一的服务于所有子公司的机构和部门，避免了各子公司分别重复设置职能部门，既有效保证了集团资源管理集约化的要求，也节省了费用和开支。母子公司之间的关系也相对比较稳定，对业务的经营和对资产的经营是由总部和子公司分开、分别进行的。成员企业通常可以在产业上下游互补，共享集团资源和渠道等。
（三）运营管控型
这种模式的优点是：母公司做出的决策能够快速、全面地在子公司推行。在这种模式中，如果子公司的业务与集团的主营业务相一致，则母公司强大的背景和资源能够为子公司的迅速发展创造良好的条件，这对于那些刚起步的子公司的发展和成长是非常有效的帮助，相应的母子公司之间的关系也更为紧密。但是这种管控模式也有其缺点：集团母公司为了保证各项决策的制定，并应付随时出现的各种具体业务问题，往往在集团总部设置较多的职能部门和人员，导致规模庞大、机构臃肿。过度的集权也在一定程度上限制了子公司在经营和管理上的积极性与主动性。
结合以上定义，从宏观上说，在经过几年的摸索实践后，LM公司已初步建立了以战略管控为基础，重点实施财务运营管控，实行资产纽带、政治纽带相连接，管人、管事、管资产相结合的集团管控模式，搭建了股东事务管理与财务运营管控两个平台。按照现代企业制度的建设要求，依据产权关系，母公司与子公司平等纳入公司治理。LM公司以出资人和大股东的身份，向所投资公司派驻董事、监事，依法履行股东事务管理。在战略管控层面，子公司发展规划及年度重点工作、包括企业文化建设、干部员工培训全面纳入集团公司综合平衡计分卡战略指标考评体系。在财务运营管控层面，由LM公司派驻财务总监，实行财务垂直与财务预算监督，定期履行审计监察，重点强化对“三重一大”的监控。2011年公司《LM公司集团管控制度汇编》，规定了对于子公司的监管由LM公司各个部门直接进行管控。结合LM公司各部门职责，主要规定如下：
第一，在指标管理与绩效考核方面，子公司的发展规划及年度重点工作纳入公司综合平衡计分卡战略指标考评体系，子公司要按照公司年度下达的销售收入、利润、经济增加值、产品开发等主要经济指标，制订年度经营计划。全资子公司年度经营计划报公司批准，控股子公司年度经营计划经子公司股东会批准。每年由子公司管理层向LM公司汇报平衡计分卡计划和总结，并由LM公司相关部门组织对子公司的计划完成情况进行考核，年终综合考评结果与单位评先、绩效薪酬分配挂钩。
第二，在人员方面，子公司领导班子，按统一标准，全面纳入LM公司考评管理范围。在年度考评中，对子公司不称职的班子成员，LM公司有权向子公司股东会或董事会提出免职建议。LM公司派驻到子公司的董事、监事、经营者、财务总监等人员，统一纳入LM公司干部考评管理序列，并负责任职资格审查及任免审批程序。
三、LM公司集团管控存在的问题
（一）大多数职能部门没有履职
虽然LM公司已经明确集团管控的组织体系，即母公司“三会一层”（股东会、董事会、监事会、经理层）、同级党委、纪委为决策层，董事会五大专业委员会为支持层，职能部门为管理层，子公司为执行层。但在实际执行过程中，LM公司部分职能部门认为自己只负责本部相应职责的事，子公司的事与其无关，没有把对子公司的监管作为本部门职责的一部分，导致其在对子公司相应业务管控方面并没有完全履职，缺乏主动性。
（二）《LM公司集团管控制度汇编》没有有效执行
虽然各个职能部门按照LM公司集团管控的组织体系，梳理并制定了本部门负责的集团管控制度并下发，但由于自身缺乏积极主动性，导致制度文件仅仅停留在文字上，没有完全贯彻执行。
（三）集团管控存在责、权、利不对称的问题
由于LM公司大多数职能部门的不履职，子公司沟通协调相应业务只能找股东事务管理部。而股东事务管理部门作为平级单位，针对子公司的相应业务，也只能协调相关职能部门履职。若职能部门仍不履职，有些业务股东事务管理部只能代为履职或不履职，这样就产生了部分职能部门在集团管控方面没有权利、只有责任；而有的职能部门只有权利、没有责任的问题，更谈不上在集团层面进行资源支持。
四、LM公司集团管控的一点建议
根据LM公司集团管控存在的问题及所在的经济环境、行业特征、市场要求以及拥有的管理资源及业务特点、发展方向等，提出建议如下：
首先：结合LM公司发展战略及每家子公司的战略定位，确定相适宜的管控模式。例如：针对与LM公司业务关联度高的子公司，可按照运营管控型进行管控；针对与LM公司业务有一定关联度的子公司，可按照战略管控型进行管控；而对于与LM公司相关性较小，可按照财务管控型进行管控。
针对运营管控型公司，由于与LM公司本部业务关联度非常高，可以由LM公司各个职能部门将其视为分公司直接管理。
针对战略管控型和财务管控型子公司，则是集团管控办公室管控重点。为了加强后续管理，集团管控办公室应做好以下几方面工作：
第一，按照管理适宜性原则，针对每一家子公司，结合业务情况、主要经营者能力等，重新梳理明确股东会、董事会和经理层的责权，修订完善公司章程。重大事项决策权必须由股东会和董事会负审批，优化子公司重大事项申报、决策、表决、执行程序，达到权限控制的目的，做好“三重一大”制度的落实。
第二，根据子公司的实际情况，子公司对外签订重大合同（根据子公司规模及行业特点确定重大与否），必须上报集团管控办公室进行合同法律风险审查，并建立子公司合同备案制度。
第三，根据子公司的实际情况，子公司每年一个会计年度终了后，上报集团管控办公室全面预算管理和执行情况，做好财务控制，并将结果作为子公司考评的重要依据。
（作者单位为沈阳黎明航空发动机
有限责任公司）