矿建施工企业转产生产运营的优劣势探讨

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摘要： 为保证矿建施工企业顺利而成功的转产生产运营，文章先对矿建施工企业的转产转型的优势进行阐述，接下来又立足于矿建施工企业与生产矿井企业在管理模式、人力资源管理、人员配置和管理理念、工程管理和工程技术人员知识结构的实际，认真分析了矿建施工企业转产生产运营的劣势和应采取的措施，力求拓展矿建施工管理人员的管理思路，为矿建施工企业转产矿井生产运营提供一定的帮助。

Abstract： In order to ensure the smooth and successful transferring production operations of the mine construction enterprise， this paper expounds the transformation advantages of mine construction enterprises. And then based on mine construction enterprises and production of mine enterprises in the management model， human resource management， staffing and management concepts， engineering management and engineering and actual technical personnel knowledge structure， the disadvantages of the production and operation and its measures of the mine construction enterprise are analyzed to expand the management idea of the mine construction management personnel and provide some help for the mine production operations of mine construction enterprises.

P键词： 矿建施工企业；生产运营；优势；劣势

Key words： mine construction enterprise；production operation；advantage；disadvantage

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）05-0041-02

0 引言

随着矿建施工市场的逐步萎缩，部分矿建施工企业逐步在向矿井生产运营转产。在许多人的思维里，矿建施工与煤矿生产联系比较紧密，业务比较相近，甚至认为基本没有什么区别，但事实上，从管理角度、工程专业上来分析以及现实中的实际情况来看，矿建施工与矿井生产运营还是有很大的不同。所以，矿建施工企业在转产的过程中难免会遇到或多或少的问题，有些问题可能会严重影响矿建企业转型发展的前进步伐，甚至会阻滞其发展。作为矿建企业的转型发展的管理人员，应给予充分重视。下面将对矿建施工企业转产生产运营的优势和劣势作进一步的探讨。

1 矿建施工企业的优势

矿建施工企业在其成长及发展的过程中形成了许多其自身独具特色、不可比拟的优势和特点，这些特点是许多生产矿井企业无法与之相比的，比如：矿建施工人员对在项目筹建期的生活的艰苦性、无规律性，工作期间的流动频繁性等适应能力强；对于筹建初期的整体规划、生产生活设施的建设速度、生产生活设施建筑材料的选用及施工方法等均有独到之处；矿建施工企业性质要求其必须时常对建设方进行工程索赔和对外签证，因此其工程预算人才较多，且专业知识细致丰富；矿建施工企业作为施工方，在与建设方相处当中的关系站位及处事的得体程度的把握是生产矿井企业不可比拟的。等等以上诸多的特点，造就了矿建施工企业在向生产运营转产时的优势。

2 矿建施工企业的劣势

矿建施工与矿井生产运营是两个不同的行业，作为矿建施工企业的管理者，不仅要看到自身企业的优势，还要看到企业转产生产运营的艰难和不足。

2.1 管理模式上的劣势

机构设置原则是：责权一致的原则、职能制原则、均衡性原则和制衡性原则。矿建施工企业的项目管理，可以说是项目经理的管理。矿建施工企业的项目设置了项目经理岗位，并赋予其相当大的权力，这也就形成了项目的项目经理管理形式，或者说是在建设方和施工方监管下的项目经理管理形式，缺少了上下级业务部门的直接管理，在项目部内部没有领导班子成员之间的相互制衡，造成管理处于混乱状态。项目部的机构设置完全按项目经理的意志而行，对于上级公司在机构设置上的要求完全出于应付。矿建项目管理大都存在责权不一致；项目经理不重视职能部门，或职能部门没有给自己定好位，使各职能部门的职能不能很好地实现，直接影响了执行力；各部门的人员配备不均衡，权力范围差别大，致使有的职能部门自己就看轻自己；各职能部门间的制衡不明显或者没有制衡，让大家以产生你好，我好，大家都好的思想等等。

2.2 人力资源管理方面的劣势

矿建企业的项目机关里可安排临时工，工资管理随机性很强，招工管理是区队自己招工，招来的工人通过培训后还分到本区队进行工作。这样管理人力资源容易在区队内部形成派系而产生派系之争，进一步形成区队队长的“门内之治”，俗话说“门内之治，恩掩义；门外之治，义断恩。”区队长把本应属于“门外之治”区队管理弄成了“门内之治”，这就使得区队里很难留住人员，尤其是很难留住有能力的人员。再有这样的区队管理形成了以区队长为中心的团体，区队长骄横跋扈，只听从项目经理一人的指示，其他领导无法管理，造成了少了这一个区队长，整个区队无法运作的局面。

2.3 人员配置和管理理念上的劣势

矿建企业的项目在成本控制的驱使下，以少设岗位，少配人员为原则，力求取得较高的经济效益，所以其人员配置比较灵活和随意，可以完全按照项目经理的意志来安排岗位，领导认为不主要或不重要的岗位，一个人可以兼任数职，并且一般矿建项目较小，项目经理事必躬亲，一竿子到底，其他管理人员想管也插不上手。在这种状态下，一旦有紧急工作，领导就随意安排人员去做，并且没有统一的工作标准，谁做工作就按照谁的标准，到最后完全由安排工作的领导说了算，安排工作的领导说可以了，就交差，说哪里如何改一改，就按领导说的改一改，做工作的人员没有自己的主观意见，完全就是在应付领导，这样的做法不能唤起工作人员的进取心，还会使部分人员产生混日子的思想，不利于专业人才的培养。这种人员配置和管理理念在矿井建设刚刚完成的矿井运营初期还勉强能够接受，一旦进入矿井的正常运营状态，面对如此复杂而庞大的管理范围，项目经理如何自己管理，若办什么事情都向项目经理请示，管理势必一片混乱。

2.4 部分工程管理和工程技术人员知识结构上的劣势

矿建企业培养出的人才与在生a矿井中培养出的技术、管理人才有很大的不同。矿建企业的工程管理和工程技术人员在知识结构上比较全面，应属于通才型人才（知识范围包括：建设工程法律知识，建设工程经济，建设工程项目管理，建井及巷道工程的施工技术），知识结构面广而粗放，一些专业方面的知识（通风、水文、地质、采煤、巷道掘进等等）不需要也不可能达到一定的水平，这是工程性质造成；而生产矿井运营所需的人才大部分是专业型人才，此类人才不需要懂建井技术和建设工程经济等相关知识，而要对巷道的施工专业技术（通风、水文、地质、采煤、巷道掘进等的其中的某项）及施工管理知识的某一方面懂的细之又细，对矿井的系统工程必须充分了解，做任何工作之前均要先考虑矿井的系统工程。所以，笔者认为：矿建项目中的施工管理是以工序管理为主，以系统管理为辅的管理，而矿井运营项目的管理是侧重系统且系统管理与工序管理并存的管理。矿建施工企业转产生产运营在人才准备上劣势较大。

3 针对以上劣势矿建施工企业应采取的措施

矿建施工企业的管理者只有在清楚认识到自身企业的不足的基础之上，有针对性地解决问题，才不至于使企业发展停滞，才有可能在新的领域蓬勃发展。

3.1 在管理模式上应采取的措施

矿建施工企业要想克服管理模式上的劣势必须要改变项目经理一人独大的管理形式，让项目经理有所顾忌，不能为所欲为；同时建立起班子成员之间的相互监督、相互制衡管理机制；根据工作需要健全项目组织管理机构，并使其固定化、模式化；最终形成矿井生产运营的模式化管理机制。在此，建议矿建施工企业的管理者学习和引进老矿务局（峰峰集团、开滦集团有限责任公司、大同煤矿集团公司等等）的生产矿井的管理模式。例如，中煤进出口公司在转产煤炭生产中完全引进了中煤大屯煤电公司的煤矿管理模式，使其旗下的山西中煤东坡煤业2008年投产，生产运作畅通无阻，效益可观。

3.2 在人力资源管理方面应采取的措施

矿建施工企业必须改变原有的招工模式，实行以企业的名义统一招募临时合同用工，统一培训，随机分配人员的招工模式；对于区队长要定期或不定期调动岗位，以防在区队内部产生派系；机关的管理人员实行正式工上岗，杜绝临时工；工资管理也是在一定的基础上进行全体人员的整体调整，不能局部调整少数人员的工资。只有采取上述措施，才能让广大员工感受到企业对待员工一视同仁，没有远近之分，没有派系之争，在这种相对公正、公平的管理体制下，员工就会产生“公司如家”的感受，企业就能留得住人才，培养好人才。日本的企业大都是按着家庭意识组建起来的，员工手册中有“爱岗敬业，公司如家”的字眼，笔者认为这也是日本企业在一战及二战后迅速崛起的原因之一。

3.3 在人员配置和管理理念上应采取的措施

矿建施工企业在人员配置和管理理念上要逐步形成根据工作需要定岗定员，岗位分工明确，工作范围透明，工作标准统一的管理状态；改变原来固有的少设人员减少开支，一人身兼数岗，工作疲于应付，下骗上，节节掺水，水到渠成的管理状态。要想转变管理状态，首先，企业的核心管理者要转变固有的管理理念，从而带动其他管理者在管理理念上的转变；其次，要形成制度，进行严格的监督考核；再次，要在考核的基础上对制度进行不断完善。如上述所提到的许多矿业集团是由过去的老矿务局演化而来，他们在循序渐进的矿井管理中形成了各具特色，但大致相同的岗位人员配置，这种用时间积累而形成的岗位人员配置值得我们采用拿来主义的方法进行学习和采纳，决不能再用我们的时间来积累这类知识财富。

3.4 在工程管理和工程技术人员的短缺上应采取的措施

矿建施工企业面对矿井生产运营人才的短缺，可以采取以下方法，第一，可以与具有劳务输出资质老矿务局企业（现在的矿业集团公司）签订了劳务输出协议，引进部分人才；第二，可以广开言路，海纳百川，以优厚的待遇招纳具有矿井管理经验的各类人才；第三，在引进人才进行转产的同时，通过外派学习，自身培养等方式培养企业原来的自有人才。当然，光能招入人才还是不够的，还要让招入的人才有归属感，让企业的自有人才有温馨感，这是对企业核心管理者智慧的考验和挑战。如中煤进出口公司，在自有煤矿的基础上，与中煤大屯煤电公司签订了劳务输出协议，引进并重用了大批劳务输出人才，并在矿井生产运行中广开言路，海纳百川，不断从龙煤集团和大同煤矿集团公司引进人才，在不到10年的时间里，陆续投产了东坡煤矿，担水沟煤矿，西沙和煤矿，杨涧煤矿等矿井，从一个根本没有煤矿生产根基的煤炭进出口企业，成长为年产上千万吨的大型煤炭企业，时间效益是非常可观的。

4 结语

矿建施工企业逐步向矿井生产运营转产是经济发展的必然结果。对于转型发展的过程中的优势和劣势，企业必须给予充分重视，并采取有效措施，缩短转型时间，以争取效益最大化。

参考文献：

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