浅谈小监理企业的生存

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【摘要】浅谈现有小企业的现状，从人员配备，人员要求，以及部分小企业管理思路，进行现状剖析，从中找出小监理企业的发展思路，提出发展观点，让小监理企业由小变大。

关键词：现状 观点 思路

中图分类号：U415.1文献标识码： A 文章编号：

所谓小监理企业是资质等级较低，产值较少，名声小，甚至外界很少知道企业存在，说通了知名度较低，规模较小。

我国于1988年开始工程监理工作的试点，1996年在建设领域全面推行工程监理制度。自提出推行工程监理制度，经历了准备阶段（1988年）、试点阶段（1989-1992年）、稳步发展阶段（1993-1995年）以及全面推广阶段（1996年-至今）四个发展阶段,但眼下监理企业真是多如牛毛，加之国家宏观调控，特别房地产企业受资金困扰，有收缩现象，监理市场似乎已经饱和，这对企业的生存确实带来了困难，有的企业为了生存，拼命压低监理费，从表面看，赢得了市场份额，但从市场竞争环境，特别长期以往，将造成恶性循环，监理费低了，为了企业的利益最大化，随意采取措施：一，减少现场人员配备的结构，一人多职，专业土建，安装兼职较多。二，较少人员，不管项目大小，就一两个人，什么安全、安装 专监，全没有，美其名曰，费用较低，压缩成本。三，降低现场人员综合素质，无资历，无职称，有的连上岗证也没有，实习生较多，说是高素质人员工资较高，故此，为了降低成本，人员的随意性较大，未培训的，都上岗了，有的项目只配监现员，不配专监，甚至总监都是挂名，还有兼职的也多。四，人员的不稳定性，造成拆东墙补西墙，哪里急了，就把人员拉上去顶几天。五，降低现有人员待遇，有的待遇，连现有的基本工资标准都没达到，其他保险费能不交就不交，六，增加试用期的时间，工资打折，花样是五花八门。

综观以上，产生的利弊，第一，人员结构的合并，现场人员似乎变成全职专家，但其结果，随之可能安全隐患也随之而来，安全事故就难免不发生。第二，人员减少，费用降低了，但因过度减少，项目监理要想到位也不可能，有的监理项目成了专门签字的监理部。第三条，人员素质低，整体的管理水平也会下降。另外，监理威信也没有了，建设单位、施工单位也把监理作为摆设，第四条，人员的不稳定性，结果西墙没补好，东墙又倒了，拉上去的人员对新的阵地根本不熟悉，刚熟悉，又被拉跑了，员工搬家频繁，也很不情愿，有的甚至一走了之，结果那边急，人却跑了，对整个监理企业也是措手不及，再招人，总有过程，两个项目都不能干好。第五条，首先违反国家相应法律，监理本质就是督促法律执行，结果自己先违法，另外，因规定的保险未交，工地万一出了事，监理企业的成本不降反而增加，还有员工待遇太低，人员也会一走了之，员工的责任心也不会太强，没投入哪有收获，投入与产出似乎合乎市场价值规律，因此，有的单位为了害怕员工弃逃，结果采取扣证，甚至连身份证都扣，结果自己犯法了还不知道，随之而来的矛盾也会增加，一个企业领导本来是抓大放小，结果平时精力也会为处理后事而烦恼，结果经营也肯定上不去。

经营是企业的根本，经营上不去，监理企业生存更为困难，针对中小监理企业，本来名声不响，搞个业务都是比较困难，好不容易搞了业务如在不好好经营，现有的项目也会受到影响 ，甚至中途被清理出场，更谈不上有所发展。

小监理企业要发展，要从以下几个方面，一，首先经营方针上做好调整，首先从认识上追求利益最大化转变为项目不论大小，要干就干好，立一块阵地，树一块方辈，时间久了，名声响了，知名度高了，相应的项目也会变多，当然经营方针上的调整主要是领导思想认识的调整，其次，经营策略上采取多种策略，特别 竞争激烈的情况下，更应采取多种策略，另外也不能靠单纯压低费用成本，赢得市场，市场的稳定，直接涉及企业的稳定，为了争取扩展更多的业务，可以采取联营的方式，于开发商及设计院做好各种联营，这样也许业务范围会有所扩张，经营上搞好激利政策，鼓励内外部承接监理业务，特别要抓好现场总监的积极性，因总监是与业主接触较多，总监得到对方认可，本身项目会得到延续，甚至会有新项目拓展。第二，经营调整了，业务有了，要经营也要靠人，人是根本，有了人，要从人的综合素质的提高，人员的稳定性着手考虑。吸引人才，留住人才。可以从感情上，物质上留人。像总监可以参股的方式，让其有主人翁的感觉，这样也能留住人，企业政策的优惠，要向一线人员，特别一线人员的实际困难，要做好解决，有资历，有职称人员，一旦成熟，让其担任关键岗位，尽其才所用，留住人才，在物质上要有所改变，工资结构做好调整，增加岗位工资，职能工资，另外增加激利政策，鼓励以老带新。第三，人有了，稳定了，项目人员的配备，从专业资质，及现场的实际要求，年龄层次，做好老中青结合，另外，每个项目，不同专业要有骨干，监理行业，本来就是智力服务，配备人员的水平直接体现工作的好坏。也直接影响项目监理部工作的开展。另外，总监及总监代表的配备，更要考虑项目的特点，总监及总监代表是项目的骨干，监理企业对外的窗口是监理部，对外代表监理企业的代表也是总监，总监的形象好坏直接关系到监理企业形象的好坏，因此，选择项目总监极其重要，另一方面，监理企业要赋予总监的权力，要真正落实到位，本身监理项目实行的总监负责制，如果不给予权力，除了总监的积极性受到打击外，项目监理的工作也无法开展，很多中小监理企业，往往企业领导一手抓，甚至从项目部调人了，总监根本不知道，总监人事权，经济权根本没有，所谓总监负责制是工作只对监理企业负责，一切以监理企业为中心，真正出了事，特别安全事故，总监就要负全责，因此，很多人不愿做总监，通过近年监理工程师考试，人员明显减少，也能看出，很多人根本就不愿意做监理 另外监理现在任务多了，担子子重了，责任大了，相应的报酬却低了，权力和义务也不等同。第四，拆东墙补西墙的做法要杜绝，只有这样监理工作才能延续，服务质量才不会下降，当然项目开始及结束，两头人员会有所调整，因两头人员缺少需要人员减少，但要合理调整，最好由建设单位同意，这样矛盾也会减少，另外尊重总监的意见。

最后中小监理企业生存也要根据市场，适应条件，做好调整，比如，很多业主实行项目代表代管，流行的项目管理制，中小企业也要根据市场需求，从经营思路的准备，人员配置的准备，总之，小监理企业的生存，脚踏实地，热情服务，这样才能壮大，才能生存。