专业贸易公司视角的客户管理系统优化分析

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摘 要：随着国际贸易格局的深刻变化，国内专业贸易公司普遍性的遇到了利润下滑、市场萎缩的经营困局，在此条件下，本文结合专业贸易公司的业务特征，对贸易公司的供应链管理核心部分客户管理进行了分析，在提出当前我国专业贸易公司存在的问题同时，对构建高效客户管理体系提出了相关建议。

关键词：贸易公司；供应商；客户管理

作为专注于进出口贸易的专业贸易公司，随着近年来外部经营环境的变化、行业竞争的加剧和对贸易商服务要求的提升，都使得传统的基于信息优势的贸易中间服务其获利空间日益逼仄，业务规模不断萎缩。

一方面，贸易公司的主要服务对象―跨国企业为进一步压缩成本均加强了制造中心的采购端伙伴关系建设，将采购链逐渐延伸到了生产企业，同时进一步调整了全球产品价值链分配格局，利润向设计、包装和运输环节集中的趋势愈加明显。这使得专业贸易公司基于信息优势的采购优势难以维持，生存空间不断被压缩。另一方面，作为本土制造企业，也在成本上升、利润微薄的背景下纷纷引入供应链管理措施，缩减了产需端的对接流程，同时压缩了贸易中间环节的可分配利润水平。两方面作用下，作为专业贸易公司，其既不能从生产制造环节上节省开支也不能在销售环节上完全掌控市场，难以再通过常规的方式和路径保持业务规模和利润水平。

正是在这样的背景下，本文尝试结合当前国际贸易的新变化和格局特征，立足于专业贸易公司的供应链管理现实，从贸易公司供应链管理的核心内容――客户管理上，分析和阐述贸易公司在客户关系管理方面存在的问题和弊病。并为公司建立专业贸易服务型高效供应链管理体系提出优化措施，为我国众多贸易公司降低经营费用、增加效应规模，形成行业优势竞争力提供帮助。

从目前我国众多专业贸易公司的业务实际看，其供应链管理中客户管理方面的主要问题集中在以下方面：

一、过分强调价格优势的供应商选择标准

目前贸易公司的供应商选择过程中，虽然引入了信用评价和供应商风险识别系统，但是在具体业务的供应商选择上，依然以价格最低化和利润最大化的选择标准为最高追求，而总是有意无意的淡化风险、信用、综合资质等方面的选择权重。或者说，一般的贸易公司尚缺乏一套对供应商信用、价格、供应能力、应急能力的综合评价系统从而实现合理价格选择，特别是供应商的价格、信用与供货能力等相关参数出现矛盾时，公司现有的评估体系尚缺乏一种科学的综合分析能够在多家供应商中进行识别与选择，这使得供应商的选择存在一定的风险隐患。同时处于供应链内的各企业，由于作为合作伙伴的加工贸易企业与供应商，为了各自企业的利益，在价格和信息方面经常处于搏弈状态且存在利益冲突，也容易积累违约风险。

二、贸易公司海外分销的终端需求客户培养能力偏弱

一般的贸易公司依托本土化优势，在国内直接需求客户的挖掘与关系网络建设方面均表现出较强的能力与经验，但是在相关产品的海外分销上，由于对市场的熟悉程度差、资金投资能力限制、海外贸易服务竞争优势较弱等原因，贸易公司在出口贸易中往往愿意选择海外贸易商进行产品海外渠道销售，而很少能够直接针对海外终端客户进行贸易服务。这在一定程度上保证了销售速度与资金周转速度。但是以国外贸易商为主构建海外销售网络，会因为贸易商的竞争激烈、价格波动巨大等原因导致销售网络的稳健性极差，同时即使选择进行分销，也往往由于国外贸易商处于买方市场，而难以签订到符合公司预期的长期合同。或者说，国内的贸易公司到目前为止，尚未找到一种良好的模式，能够直接发掘海外终端需求，这与一般公司长期以来忽视海外终端客户培养有关，当然也与国外产品销售市场渠道销售模式的根深蒂固有关。

三、共赢为基础的伙伴关系有待强化

贸易公司的供应链由于其业务特征决定了供应链模式属于共生网络模式，其客户较为松散，在此条件下加强伙伴关系建设的重要基础就是公司与客户间共赢机制的形成。从这一点上讲，当前贸易公司业务中，为客户提供增值能力而体现公司核心价值的服务尚相对缺乏，公司服务的可替换程度高，无法体现出独有优势。共赢机制的缺乏，使得公司业务部门和高管必须拿出大部分精力投入到与客户关系的经营中。多年前高管满天飞拜访客户、靠人际关系维持伙伴关系的经营模式依然是公司的重要方式。公司高管疲于奔命，而客户流失度依然较高。

基于供应链管理理论和相关伙伴关系管理理论，未来国内贸易公司提升客户忠诚度，扩大客户网络覆盖能力的关键点就在于建立高效供应链模式下的客户管理体系，具体的方向可归纳如下：

1.建立基于供应商综合评价的选择模式

以往以价格为标准选择供应商和采购商的策略，确实在一定程度上能够实现最大化利润的经济目标，但是这种策略选择会形成一种相对松散和碎片化的供应商网络，特别是在供应商的价格、信用、应变能力、技术能力等指标存在差异的条件下，以价格最优为标准在可能造成违约风险的同时，难以培养客户的忠诚度与粘性，也不利于建议一种长期伙伴关系，难以保证供应链的稳定与客户网络的成熟。

因此，国内贸易公司应该将供应商选择的重心从价格策略向价值策略转移，加快建立能够综合反映供应商情况的评价系统。对供应商的选择，不但要审查所提品的价格、合格率、交货期、合作态度，还要了解供应商经营产品的状况，经营效益，生产设备、技术水平，服务状况，市场占有率，发展潜力、对新事物的接受能力、人员素质等方面的情况，同时还需要注意企业文化是否有冲突，合作的积极性等，并构建能够综合评估供应商的评价体系。评估体系可参考“Q.C.D.S”系统，即质量，成本，交付与服务四维评估系统，供应商评价综合指标体系可按表1设计， 通过该评估体系企业对所有供应商有一个公平、客观、统一的评判标准；然后在优选出来的供应商中与他们签订长期合作合同，建立供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership），并对企业内部不合理的购流程进行优化，加强公司供应链系统的协调性、集成性、同步性。

当然，上述综合评价体系在执行初期存在一个较高的信息搜寻成本，需要公司对具体供应链的信息做全面了解，这可能需要一个较长的时间，可以考虑综合系统与现行系统实行并行运转一段时间再实现全面过渡。

2.加强供应商管理，提升供应商粘性

在科学选择供应商基础上，公司应进一步重构贸易供应链中的伙伴关系模式，与经过综合选择评价后遴选出的目标供应商签订合同后，应致力于建立长期合作关系，保持多层面的信息共享，通过高效信息网络的有机连接，使得供应商能够及时使用相关信息来协调他们的供货与买方的需求和计划相匹配，以实现信息对接的无缝一体化，加强企业供应链在市场中的竞争能力。可以参考的策略包括：

（1）长期合同管理

与优选供应商签订一份较长期合同。长期合同的签订使得供应商把公司的生存与自己的公司联系在一起，可以为公司储存一部分原材料，不会因为原材料涨价，找不到货源，而影响供货。供应商也不会担心产品滞销的现象出现。如有一些产品市场需求量不是很大，公司也可以先不进行提货，暂时存放在供应商处，以节约库存成本。

（2）引入竞争机制

有意识地引入竞争机制以加强供应商管理强度。因为考虑到只选择一家目标供应商，一旦出现不可抗力因素，唯一的一家供应商无法供货，公司将出现违约与资金损失，因此常规产品与销量大的产品的目标供应商可以选择2-3家，这样在出现问题的时候，还可以有一家备选供应商。而且可以战略性的让供应商之间形成良性竞争，努力提升技术能力，提高产品质量、改善服务。

（3）建立供应商长效沟通机制

公司可以根据往年的销售记录，在年初制定全年的采购计划，并把这一预测报表分享给供应商，让他们在第一时间做好准备提高产能。并在每个月月底与供应商开电话会议，对每月的购量进行总结，比较全年采购计划。对供应商在技术，生产方面的问题给予支持如产品更新等，这样不仅显示了对供应商的高度信任，而且公司也最大程度的掌控了市场，提升了采购效率。

（4）建立积极有效的供应商绩效考核体系

公司应该定期对供应商进行系统绩效考核分析，考评周期可以设计为一年两次，考评内容包括来货批次合格率、来货抽检缺陷率、来货使用报废率、准时交货率、交货周期、订单变化接受率、采购价格成本率、表现的合作态度、参与本公司的产品改进与开发项目、售后服务等，对考评结果进行详细的分析，找出问题点，分析不可控因素。对于需要改进的问题提出限期改进意见。通过绩效考核，不断改善整供应商管理强度，增加T公司与供应商的紧密度。

3.加大与客户间的双赢分享强度

在公司的共生网络供应链中，一个重要的工作就是通过共赢机制的建立，提升客户忠诚度以保证伙伴关系网络的稳定。公司应该高度统一思想，特别是高管层，要有意识的进行共赢机制建设，要能够接受暂时的利润下滑和出让，应该从总经理高度制定与客户与供应商的双赢分享机制，并有意识的加大分享的强度和范围。通过加大分享，形成适当的供应商激励，提高客户忠诚度，刺激供应商与T公司合作的积极性，也能够进一步提升公司在国际市场的议价能力。具体的激励措施可以考虑价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励、新产品、新技术的共同开发激励等方面（详见表2）。

4.拓展海外终端客户的销售网络

海外分销环节终端客户开拓能力不足，意味着海外分销网络的不稳定和利润水平的相对较低，这既不利于T公司提升竞争力与利润水平，也无法为国内客户提供有效的销售渠道从而降低服务质量，T公司应该有意识的加大海外终端客户的培养，可以考虑通过海外供应商网络实现对销售网络的推广，加大终端客户订单的利润分享强度，借助于国外市场专业渠道开拓商的能力加大分销网络建设，也可以针对重点市场和重点产品通过设立外国分公司实现国外市场的本土化，以提高对海外市场的熟悉程度。

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作者简介：胡君杰，上海理工大学MBA在读研究生，研究方向：企业管理