日本国际知名企业品牌策略的借鉴意义

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇日本国际知名企业品牌策略的借鉴意义范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

内容摘要：本文选取了五个日本知名企业，分别就其品牌战略的特点及优劣进行了分析，旨在对我国企业的品牌建设提供借鉴。

关键词：品牌 品牌策略

品牌是一个企业为其产品所规定的名称、术语、标记、符号、图案或这些要素的组合，它使得企业的产品或服务能够与竞争对手相区别。日本索尼、精工、丰田、资生堂、松下等国际知名品牌，以其独特的品牌策略打造企业的竞争优势，树立了在国际市场中强势品牌的地位，其品牌运作模式与策略值得研究和借鉴。

索尼公司的单一品牌与延伸策略

索尼公司从一个小作坊起家，多年来，公司将“SONY”这一品牌从录音机、收音机延伸至电视机、录像机、随身听、摄录放一体机、数码照相机等系列电子产品领域。索尼公司在推出新产品和改进型号方面是全世界最高效的公司之一，平均每天推出4种新产品，每年推出1000多种，其中800种是原有产品的改进型。公司在科研开发上的经费投入占营业额的6%以上。

多年来，索尼公司单一品牌延伸策略的优势在于：利用已经树立的市场形象介绍新产品容易赢得消费者好感；索尼品牌经过多年的使用，已被顾客熟悉，消费群体稳定，给新产品冠以“SONY”老牌号容易被消费者认可、接受；借用原有品牌比重新培育一个新品牌更经济，可以节省一大笔品牌宣传推广费用。具体分析，索尼公司单一品牌延伸的特点主要体现在以下方面：

保持品牌的核心价值

树立名牌形象需要企业对品牌宣传推广进行大量的长期的投资，而品牌延伸却极易动摇品牌的定位。当一个品牌成为定位准确、个性鲜明的著名品牌以后，它的名称便蕴涵着某种感彩。这时，品牌名称的意义除了代表物以外，还给消费者留下一些特别的印象、感觉和暗示，这便是品牌的个性特征和核心价值。索尼实施品牌延伸策略注意不损害品牌的核心价值，其一贯奉行的多品一牌策略，不断强化着SONY品牌个性统一的市场形象。

增加品牌的人性化、个性化内涵

品牌因其代表特有产品的属性而首先能够给消费者带来核心利益的满足。索尼的品牌运作强调，仅有利益诉求的品牌特征是不够的，企业还应该考虑：在哪些方面进行持续性的投资才能从众多的竞争者中脱颖而出，这就是有特色的产品和服务；强势品牌要通过其特殊的、个性化色彩十分鲜明的价值承诺来招揽和维持顾客的品牌，例如，给品牌赋予人性化的特征，包括友好、谨慎、自信、果断等。索尼公司一直致力于体现产品的轻巧特性，坚信人们购买的是知名、可信的品牌，而不是一种单纯的电子产品的信念。

重视保留品牌的忠诚客户

索尼强调在品牌延伸之前要研究消费心理、洞悉消费行为。如果从更深的层面分析，企业真正的无形资产是品牌忠诚度，没有忠诚的品牌消费者，品牌不过就是一件普通的商标或一个识别标记。国外许多研究资料表明，品牌价值与忠诚度密切相关，企业吸引新顾客的成本是留住一个原有顾客成本的5-6倍。

精工的不同档次与定位品牌策略

日本精工面向不同的目标顾客群，推出了不同档次与定位的四个品牌：拉塞尔(Lasule)、精工（Seiko）、琶莎(Pulsar)及洛斯(Lorus)。四种品牌的不同定位面向不同收入的消费者群体。在金字塔顶尖的“拉塞尔”，既现代又不乏古典味，最高售价为900美元；接下来是更有运动味的“精工”，最高售价为600美元；“琶莎”明显针对追求时尚的女性市场，而“洛斯”则意在吸引刚开始自食其力，只能购买100美元以下的第一块手表的年轻人。

企业采用多品牌策略的好处是：各品牌具有不同的个性和利益点，能吸引不同的消费者；在卖场为企业争得更多的货架空间；给低品牌忠诚者提供更多的选择；鼓励企业内部合理竞争。

从精工企业的四个品牌的不同定位中也可以看出，精工品牌针对一个较广泛的市场，而其他三个品牌则针对三种更特殊的市场。这对支持和维护精工这个主品牌起到了相当大的作用。1988年，据美国著名的Landor公司对美国、日本、欧洲最有实力的品牌名称的调查结果显示，精工与可口可乐、IBM和麦当劳等一起，位居全球十大顶尖品牌之列。

丰田公司的阶段性品牌策略

日本最大的汽车制造商丰田汽车工业公司在发展的各个不同历史阶段，推出以不同品牌命名的产品，以快速的产品换型击败了美欧竞争对手。早期的“丰田”、“皇冠”、“光环”、“花冠”汽车名噪一时，近年的“克雷西达”、“凌志”等豪华汽车也极负盛名。到90年代初，它年产汽车已接近500万辆，击败了福特汽车公司，名列世界第二，汽车出口比例接近50%。让我们回顾一下丰田半个世纪以来的发展历程。

1955年1月，公司推出第一部“皇冠”（Crown）轿车，实现了丰田佐吉“领导潮流之先”和丰田喜一郎“要把质优价廉的小轿车挤进世界行列”的诺言。“皇冠”（Crown）轿车自投放市场以来，销售势头一直很旺。

20世纪50年代末期，日本汽车市场出现了供不应求的局面，增加产量满足需求成为当务之急。1959年新厂“元町工厂”建成投产，1957年推出了发动机排量为1000CC的“光冠”（Corona）轿车，产能迅速扩张。

1961年，日本通产省提出了汽车大众化的构想，为此，丰田公司于1996年10月开始生产“花冠”（Corolla）轿车。由于其物美价廉而受到消费者的厚爱，产量年年递增，1974年以来长期保持世界汽车产量第一，被誉为日本大众国民车，也是20世纪丰田公司开发的主流车型。2000年8月，第九代“花冠”（Corolla）轿车在东京亮相，轿车采用了目前最先进的汽车技术，不仅车体轻、加速快、排量小、耗油低、驾驶更安全舒适，而且采用了大量可再回收利用的新型材料，成为符合新世纪发展要求的环保汽车。

而丰田公司的“塞尔西奥”则是被誉为是胜过“奔驰”的超级豪华车。1997年10月，丰田公司又推出了世界第一辆电力――汽油两用车“普利维斯”，积极致力于环保事业。

凌志（lexus）品牌是丰田公司20世纪90年代推出的代表丰田汽车新一代产品的“旗舰”品牌，直接定位于豪华轿车，是丰田汽车家族的佼佼者。它线条流畅、造型完美、内饰豪华，乘坐舒适而且平衡性极佳。凌志车上市时几乎横扫了世界豪华轿车市场，在美国上市的第一年，仅有90个经销商经销，销售量为16000辆，而第二年便达到75000辆，与在高档车市场苦心经营了多年的宝马车业绩持平。凌志也因此成为丰田和整个日本汽车业的第一品牌。在中国，凌志也一直深受用户的喜爱，保持着丰田车系和进口车销售额第一的记录。

丰田公司阶段性品牌的推出与其持续的产品开发创新是相适应的，即适应时代要求，及时开发生产更适合消费者需求的新车型。以新品牌命名的新车型总是以其更先进的技术性满足消费者更高层次的需求。无论是在创建初期采取对国外汽车的仿制，还是在20世纪50～60年代后采取完全自主开发新产品或改进、延伸原有产品，这种策略始终得到了贯彻执行。

丰田公司几乎每隔两年就做一次小规模的产品改进，每四年进行一次全新的产品换代更新。这样高频率的产品开发与调整，使丰田拥有完整的产品组合。无论轿车、客车、卡车、货车，品种齐全，而且每个种类中都有若干系列，像轿车有皇冠牌、大众牌等，每个系列的产品又分不同的型号。丰田汽车产品组合在广度、长度、深度上都有扩张和延伸，使顾客能够根据需要选择合适的种类、系列和型号的产品。

资生堂公司的内外品牌策略

世界知名化妆品生产企业资生堂公司的品牌体系如图1所示。

资生堂化妆品品牌战略的展开，分为“资生堂内品牌”和“资生堂外品牌”两大类。“资生堂内品牌”的中心是重视与顾客沟通的咨询服务品牌和化妆品品牌，这里包括与价值层相吻合的“大众领导型品牌”以及起着创造新价值作用的“国际品牌”。“大众领导型品牌”着重于“在更广泛的顾客范围内，更多地奉献资生堂能提供的价值”；“国际品牌”注重的是“面向21世纪，突破国与国的界限，创造全球价值”。

资生堂的一般化妆品品牌群，都是在店铺无咨询的低价格产品以及男性用洗浴水。1992年3月开始销售5大品牌41种商品，大多在连锁店、专卖店以及便民店销售。

“资生堂外品牌”是指资生堂以外的品牌，即在店铺或在商品的生产商、销售商标志上不写出资生堂，在大众广告中也没有资生堂的信息，是一种完全与资生堂形象相分离的品牌。这种商品的流通渠道，既存的零售企业是不准经营的，一般都是由连锁折扣店销售。原因在于这类商品很难与资生堂品牌商品区分开来，比如对于那些对外资企业化妆品的动向比较敏感的顾客层，资生堂自身不直接经营，而是交给其他公司开展营销，从商品企划、制造、销售等活动全部由其他公司进行，不受资生堂的约束，可以针对特定顾客层自由地采取经营策略。

资生堂多品牌战略的展开，特别是一些以“资生堂外品牌”形式进行的品牌开发，成功地实现了与资生堂的差别化。也就是说，它企业化的战略与自社会化战略相比投资要小得多，而且由于消费者是从零开始认识的，促进了零售商的努力。尽管这种战略在一定意义上存在着一些不合理或不自然的做法。但从将来会实现与其成本相吻合的利益来讲，这可以称之为极具价值的品牌战略。

松下公司的全球统一品牌策略

国内品牌National和国际品牌Panasonic

松下电器拥有两个英文品牌名称。在产品的市场推广中，松下在日本国内使用National，在海外使用Panasonic。National品牌的诞生先于Panasonic，让我们来了解一下两个品牌产生的历史。

松下公司创始人松下幸之助做学徒时经常看到报纸上写着“International”这个英文单词，查字典后得知是“国际的”的意思，把“Inter”去掉，“National”是“国民的”意思。“National”作为时代用语有一种时髦的感觉，而且使自己的产品成为国民必需品是松下最终的奋斗目标。所以在销售炮弹型车灯时，松下公司初次使用“National”作为商标品牌，体现了松下幸之助以民族产业为骄傲，以国家昌盛为已任的奋斗目标。

随着企业的不断壮大，松下电器的产品开始销售到世界各地。National品牌强调的是国民性，而非世界性，显然不符合松下产品国际化的背景，因此，松下果断推出了Panasonic作为海外产品的商标，利用Panasonic树立起良好的品牌形象，推出新产品占领市场。

推行全球统一品牌Panasonic

松下电器为提高全球市场竞争力和品牌价值，在 2003 年开始将 “Panasonic”作为全球品牌进行统一 , 并把“Panasonic ideas for life”作为全球品牌口号，其意义是：全球松下集团员工要团结一致、通过研究开发、制造、销售、服务，为全世界的顾客不断提供有价值的商品和服务，为实现朝气蓬勃的梦想、星罗棋布的数字网络社会、为人类繁荣和社会发展、为保护地球环境实现人类与地球共存的社会做出贡献。这也标志着松下公司在新的时代、新的体制下为实现向“全球 N0.1 企业”挑战而在品牌策略上所做出的积极创新。

随着日本松下电器全球第一款Panasonic品牌冰箱在上海的亮相，松下电器(中国)有限公司的新任董事长伊势富一宣布，松下的全球第一品牌正式全面启动。2004年3月起，Panasonic将全面取代National，National将淡出人们的视野。

松下作为著名的国际公司，在实行了多年的双品牌战略之后，选择了单一的综合品牌Panasonic。松下的中国公司新任董事长说明了松下公司这一重大品牌战略决策的根本原因是：松下旗下的Panasonic和National，经常会混淆用户的品牌概念，大大分散了松下的品牌资源，不利于增强松下的整体竞争力。因此，松下决定使用Panasonic作为全球海外市场统一的品牌商标。

松下由多品牌战略转变成单一的综合性品牌战略，可充分发挥综合性品牌战略的优势：节省品牌建设的费用投入；集中所有资源全力塑造统一品牌，增强综合品牌在目标市场中的知名度、美誉度和联想度；以统一的品牌形象确立市场定位，使其个性更鲜明；以综合品牌整合公司的各种资源，建立与松下公司国际市场地位相称的强势品牌的统一形象。

综合以上分析可看出日本知名国际企业的品牌策略各具特色：索尼公司以单一品牌在电子产品领域实现了深度延伸；精工手表以不同品牌分隔了产品服务的目标顾客群和价格定位；丰田公司阶段性推出不同品牌弘扬了公司的创新精神，满足了不同时期顾客的需求与偏好；资生堂公司则以内外有别的品牌战略实现了差异化营销和品牌价值的最大利用，赢得了更广泛的消费群体；松下公司从多品牌策略转向统一品牌策略以建立全球统一的品牌形象。日本这些国际知名企业的品牌运作经验值得我国企业借鉴。

参考文献：

1.近藤文男,中野安编著.日美营销创新[M].经济管理出版社，2000

2.武齐,彭程主编.索尼中国.中国经济出版社，2003

3.夏年喜.丰田经营秘诀.改革出版社，1997

4.财部诚一.松下电器に明日はあるか[M].PHP研究所,2001

5.山本学.ザニュ资生堂マネジメント[M].ダイヤモンド社,1990

6.松冈健夫.ソニ新世纪战略[M].日本实业出版社,1999