2012,这个世界会好吗

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管理者不只在于用正确的方式做事，还要确保你和公司正在做正确的事。

――艾伦 ・ 默里

进入21世纪之后，管理学领域的理论创新似乎陷入停滞，振聋发聩的开创性洞见几乎绝迹，取而代之的是连篇累牍的总结发言和老生常谈。无论德鲁克门徒联袂出版的《德鲁克的管理智慧》，还是艾伦・默里汇总管理学120年精要的《管理的常识》，都无法振奋人心。

一个基本的事实是，管理依托组织而存在。管理学的长足进步势必建立在组织演化的土壤之上。在人类社会的组织形态发生革命性突破之前，管理学将难以突破自身的天花板。

那么，人类社会将走向何处，下一阶段的组织形态将会是怎样？理论界描绘了各式各样的蓝图。

维克托 "迈尔 "舍恩伯格在《大数据时代》中写道：“在改变人类基本的生活与思考方式的同时，大数据早已在推动人类信息管理准则的重新定位，成为新发明和新服务的源泉。”

而斯坦福大学组织行为学教授杰弗瑞 "菲佛则认为：“对地位和权力的争夺在组织中十分常见，而且不可能消除，因为它根植于人们所期望的社会等级秩序中。”这奠定了《权力》一书的论调。

杰里米 "里夫金对此可能有不同意见。这位畅销书作家在《第三次工业革命》中描绘了石化能源枯竭之后的“后碳时代”，以及技术和能源革命带来的分工和组织方式的革新：“第一次和第二次工业革命时期传统的、集中式的经营活动将逐渐被第三次工业革命的分散经营方式取代；传统的、等级化的经济和政治权力将让位于以社会节点组织的扁平化权力”。

权力是人类社会永恒的主题之一。无论组织形态发生何种变化，权力发生转移，而不会消失。出于生存和繁衍的动物本能，人类倾向于占据或支配更多更优质的资源，由此催生无处不在的竞争。公司内部的控制权角逐，公司外部的市场份额之争，构成2012年中国企业管理的主题。

李途纯败走太子奶

2012年元旦不久，李途纯从检察官那里听到了“不予、无罪释放”的裁定。这时候，他已经被羁押588天了。并且，他最终无可挽回地失去了一手创办的太子奶集团。

李途纯的赌性导致了他的悲剧。2006年，李途纯与高盛、英联、摩根士丹利三大投资银行签订“对赌协议”，引入7300万美元大举扩张。随后2008年金融危机爆发，背负巨额债务的太上市失败，并遭遇债权人逼债，在愈演愈烈的债务风波下资金链最终断裂。

李途纯对赌失败，所持太子奶约70%的股权让渡给三大投行。三大投行接管太子奶的所有权益和债务之际，恰逢全球金融危机爆发，三大投行无心追加投资，太子奶一度陷入僵局。

太子奶虽然债台高企，但由于多年的品牌建设和技术积淀，在本土乳酸菌市场上仍具有较大的号召力，只要注入资金使之恢复运转，便有激活局面的可能性。因此，李途纯大力斡旋，湖南株洲市政府出面筹建高科奶业，投入1亿元流动资金托管太子奶，期间所产生的利润用于偿债。

根据托管协议，太子奶的股权结构恢复到对赌前的状态，李途纯仍然为大股东，只是太子奶的所有权益被暂时质押给高科奶业。形势对李途纯有利，他四处筹措资金，试图夺回太子奶的控制权，却因“涉嫌非法吸收公众存款、职务侵占，抽逃出资”，在2010年被拘留。

中国企业界，身陷囹圄又能全身而退者屈指可数，李途纯最终无罪释放，在于他对政商底线的坚守。

李途纯认为，处理政商关系的基本原则是，“把企业经营好，促进当地经济发展，让领导有政绩”。他自称：“经商这么多年，从没去过哪位领导家里。有什么事都在办公室里谈。更没有给哪位领导送过钱，一分钱都没有。最多就是公司生产了一种新奶，送几箱给领导”。

与此形成鲜明对比的是，李途纯重获自由前数月，高科奶业董事长文迪波因涉嫌利益输送被。2012年4月，法庭裁定文迪波犯，签订、履行合同失职被骗罪，获有期徒刑9年。

官员出身的文迪波自称“不懂工艺，对市场也不懂”。他形容自己的身份，只是一个“桥梁”。2008年，文迪波受命组建高科奶业托管太子奶。执掌高科奶业期间，文迪波随意破坏太子奶的管理体系，比如绕过太子奶原有的经销渠道，将大量业务交给自己的亲信打理并从中渔利，导致太业绩急速下滑，2009年销售收入从前一年的13亿元骤降至5亿元。

文迪波阻挠李纯途向太子奶引进投资者的同时，积极推动太子奶破产重组，并将高科奶业转变为太子奶债权人；另一方面向高科奶业引入外部资本，企图通过私有化高科奶业曲线控制太子奶。

文迪波东窗事发之后，2011年9月，太子奶集团破产重组方案获得通过：新华联控股与北京三元食品联合提供7.15亿元资金，承担太子奶集团所有债务，成为它的新主人。

李途纯，这位太子奶曾经的主人，在家乡湖南株洲的五尖山埋头打造旅游项目，计划建立“全球最大的红色主题旅游基地”。他似乎又恢复了往日的雄心，谈到已经面目全非的太子奶时，才淡淡地说：“我认为自己在重大问题的处理上，在风口浪尖时没有把握好，还是过于自信了。”

宋卫平“断臂求生”

另一位以“赌性”出名的企业家，在2012年的遭遇与李途纯有几分相似，他就是房地产商宋卫平。

对品质的坚守，让宋卫平成为中国地产开发商中的另类。1995年，38岁的宋卫平创办绿城中国，一开始便建立了精益求精的高端路线，为此不惜承担更高的成本和债务。绿城的平均存货周转天数长达6年，在其他地产商看来，这已经不能算是一种理性的经济行为。

得益于中国房地产市场的发展热潮，绿城以金融杠杆撬动规模扩张，2009年以530亿元的销售规模，成为仅次于万科的本土房地商。2010年4月，“限购”政策出台，原本“不愁卖”的绿城，一夜之间变得门可罗雀，踌躇满志的宋卫平被突变的政策打了一个措手不及。

宋卫平此前一贯思路是举债扩张。从2007年到2011年，绿城净资产负债率由88.2%一路走高到148.7%，2012年面临200亿人民币的短期债偿还压力，但随着房产销售遇阻，现金流骤然绷紧。从2011年底开始，关于绿城中国退市、出售的消息四处流传，似乎它挺不过2012年了。

2011年最后一天，绿城有一笔5亿元的待付账款，“这笔钱还不上，公司就会死”，最后通过转让项目度过难关。危急存亡之际，宋卫平将2012年的首要目标锁定为“力求生存”。

为了补充流动资金，增强现金储备，以应对潜在的债务危机，绿城中国可谓“不惜一切”。

首先，通过出售旗下地产项目的部分权益，迅速回笼资金。其次，向代建业务倾斜。宋卫平亲自执掌绿城建设公司，出人力和品牌，承建保障性住房、安置房等业务，换取项目管理费用。

为了最大限度地消化库存，绿城改革销售体制，推出“全员销售”制度，就连宋卫平也开始兼职卖房，同时撤销原来的营销管理中心，设立两家新的经纪公司，引入社会经纪人。

相比巨额的短期债务，以上举措不过是杯水车薪，高负债的绿城中国最终决定引入战略投资者。

2012年6月8日，香港九龙仓与绿城中国签署战略合作协议。九龙仓通过配股和可转债的方式，分两期向绿城中国注资51亿港币，获得绿城24.6%的股权，成为仅次于宋卫平家族的第二大股东。如果三年之后债转股，九龙仓最多可以获得绿城中国35%的股权。

在会上，宋卫平回顾以往，首度公开承认错误：“在发展速度和拿项目上面，我有点过于激进”，并承诺“绿城的高负债发展时期正式宣告结束，稳健发展时间会到来”。

长期对资本市场抱有偏见的宋卫平，无疑对这次战略合作寄托了巨大希望。他从以稳健著称的九龙仓看到了资本有利的一面。九龙仓入股后，绿城中国设立投资决策委员会，九龙曾获得其中一个席位，以及两个董事会的执行董事席位。这有助于改善绿城的内控机制。宋卫平半开玩笑地说：“将会形成一些约定，比如说在什么条件下不能卖项目，可以减轻我的工作量。”

九龙仓的紧急注资，不仅有助于降低绿城的负债率，也为宋卫平带来稳健的管理思路。

2012年6月22日，绿城中国宣布与融创中国共组合营公司“上海融创绿城控股有限公司”，双方各持50%股权。绿城将旗下分布于上海、苏州、无锡、常州及天津五个城市的9个地产项目的股权注入合营公司。作为对价，融创向绿城支付33.72亿元。这被解读为稳健经营的讯号。

绿城不但安全地度过了2012年，还完成510亿元的销售收入，超过年初目标27.5%。

吴长江“保卫”雷士照明

2012年5月25日，雷士照明突然公告称：“创始人吴长江因个人原因已辞去公司及附属公司所有一切职务，非执董、赛富亚洲基金创始合伙人阎焱获选为董事长。”

然而，吴长江并不甘心就此出局，围绕雷士照明控制权，展开了旷日持久的争夺战。

对于控制权之争，吴长江并不陌生。雷士照明由吴长江、胡永宏、杜刚三人在1998年创办，根据出资比例，三人分别持股45%、27.5%、27.5%。2002年，雷士照明进行第一次股权调整，吴长江股权被稀释，三人均持股份。好景不长，三个人关系恶化。2006年，吴长江斥资1.6亿人民币，收购胡永宏、杜刚所持三分之二股权，雷士照明进入吴长江全面掌权的时代。

为了缓解回购股权造成的资金压力，吴长江在2006年割让35.71%雷士照明股权，换取软银赛富2200万美元投资。然而，当时的吴长江缺乏与资本打交道的经验，又急于摆脱上一次股权风波的震荡，仓促之间引入软银赛富，做出了缺乏远见、授人以柄的制度安排。

作为创始人兼大股东，吴长江在董事会占有两个席位，而软银赛富却占有三个席位，并对重大决策拥有优先否决权。由于这一设置，吴长江权力被极大限制，合理的经营决策也无法落实。2008年，高盛向雷士照明注资3655万美元，并获得董事会席位、投票权和优先否决权。软银赛富进一步跟投，成为雷士照明第一大股东，吴长江的权限被进一步限制。

2010年雷士照明登陆港交所，一年后在软银赛富的引荐下，施耐德收购雷士照明9.1%股权成为第三大股东。吴长江后来回忆称：“当时对风险确实看得少，更多看到了机会的一面，过分自信。我想渠道在我手上，兄弟们都听我的，你们投资，不就是要赚钱吗？”

吴长江没有想到，投资者还有更大的诉求，随后的局势朝着不受他控制的方向发展。

也许是江湖习性使然，在内心深处，吴长江始终对创始人的控制地位有先入为主的认知偏差，他甚至认为，“大家已经上了船，何况我还是一个创始人，如果我不想下这个船，谁也赶不走我。”

然而，由于在董事会的弱势地位，吴长江轻而易举地被驱逐出了他一手创建的公司。

吴长江担任雷士照明董事长期间，卷入重庆当地的一起重大案件，同时涉嫌存在违规交易行为，这或许与吴长江嗜赌的习性有关，由于拖欠巨额赌债，通过自己掌控的生产的经销渠道变相挪用上市公司资产偿债，这些因素招致资本方的不满，导致了董事会对他的驱逐。

不甘心就此出局，吴长江在二级市场增持雷士照明股票，重新夺回第一大股东的地位。

与此同时，雷士照明重庆、惠州生产基地发生罢工事件，支持吴长江的高管离职、经销商意欲另设品牌。董事会最终做出让步，另设一个由吴长江指挥的临时委员会负责雷士照明的日常运营。

随后，形势向着有利吴长江的方向发展。2012年12月26日，广东德豪润达斥资16.5亿港元收购雷士照明约20.05%股权，因此成为雷士照明第一大股东。同时，吴长江认购德豪润达1.3亿股非公开发行股票。半个月后，吴长江以CEO和执行董事的身份回归雷士照明。德豪润达董事长王冬雷担任雷士照明总裁。不久，王冬雷取代阎焱的雷士照明董事长职务。

然而，谁也不会想到，两年后，帮助吴长江回归的王冬雷，又将亲手将他逐出雷士照明。

优酷、土豆合并案

对于创始人王微而言，土豆网被长期以来的主要竞争对手优酷网收购，也许不失为一个好的选择。

作为中国最早的视频网站，土豆网的发展并不顺利。2005年1月，王微在上海创建土豆网，这个时间甚至比YouTube成立还要早1个月。YouTube的走红迅速在中国引来一批模仿者，视频网络如雨后春笋般涌现，最早上线的土豆网并没有来得及建立领先优势，便身不由己地卷入混战。与一般的互联网细分行业不同，视频网站属于重资产经营，前期资本投入巨大，由于缺乏成熟的盈利模式，视频网站在烧钱和融资中延续，谁的钱多，谁就更安全。

经历最初的行业洗牌之后，视频网站从400多家减少到30多家，行业渐趋理性。基于成本控制的考虑，王微在2008年做出一个错误的决策，土豆网减少宽带投入，这给竞争对手提供了机会。晚一年成立的优酷网趁势增大宽带投入，很快超过土豆网，成为中国视频行业的领头羊。

持续的亏损的土豆在经历第五轮融资之后，原本计划在2010年秋天赴美上市，但由于创始人王微婚姻生变，上市计划被迫搁浅。直到2011年8月才成功登陆纳斯达克，比预计时间整整晚了9个月，而最大的竞争对手优酷网已于2010年12月在纽交所挂牌上市。

就在土豆网为IPO而辗转腾挪的2011年，平台级大公司加入竞争，视频行业格局悄然生变。搜狐视频借助美剧异军突起，腾讯视频依托腾讯的社交优势获得巨大的流量支持，新浪与乐视合纵连横，百度押宝爱奇艺，中国视频网络行业从“草根混战时代”进入“诸侯争雄时代”。

随着资本玩家的加入，视频网络行业呈现非理性繁荣，一方面版权费用急剧攀上，另一方面广告收入迅速下降。草根出身的土豆网和优酷网，如何面对强势竞争对手的挑战？

两家公司最终走到了一起。2012年3月12日，优酷与土豆共同宣布，以换股的方式合并，两家公司的股东分别占合并后股本的71.5%和28.5%。尽管两者用户高度重合，缺乏协同互补效应，但行业“第一”合并“第二”足以为投资者描绘一个富有想象空间的蓝图。合并之后，每年可节约5000万―6000美元的运营费用，有助于减少竞争成本，提升垂直领域的优势。

2012年8月，优酷土豆合并方案获双方股东大会批准，优酷土豆集团公司正式诞生。