建筑施工企业实施ISO9000质量管理体系的几点建议
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[摘要] ISO9000质量管理体系认证我国已经很长时间了，其代表的先进管理带动了原企业管理的改进、提升，但实施过程中仍存在诸多问题，尤其是建筑施工企业，并在工程项目管理部表现为甚。针对这些认识和实施中的问题，本文仅从领导贯宣、过程设计、制度执行、绩效改进和质量记录方面提出自己的建议，为iso9000质量管理体系更好的融入建筑施工企业的各个管理工作过程提供思路。
[关键词] 管理;管理融合;建议
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
我国企业普遍根据国家标准GB/T19000（等同于ISO9000质量管理体系）进行ISO9000质量管理体系的认证，不仅是因为其体系认证是招投标资格审查的条件之一，而且依靠其先进的管理体系提升和改进质量管理水平。
建筑施工企业不同于提供一般产品和服务的企业，产品的单件多样性、非标准化、生产的流动性，以及企业总部与工程所在地不在一个地方，其项目产品复杂、外界环境影响大、干扰多、施工技术复杂等因素，以及各企业业务内容、技术管理水平、企业实力、管理者重视，以及各地建设管理部门政策差异性，从而造成了各企业实施质量管理体系的深度和力度参差不齐，其问题也诸多。
1建筑施工企业实施质量管理体系中的一些问题
1)重认证轻实施、重编制轻贯宣
ISO9000体系认证的重要性和必要性，每个企业的管理者都很清楚、明白，但在实践中，有的只是为了认证而去实施认证，只对其管理做表面的修正以符合认证要求。有的企业建立了、重视了，但执行敷衍。
质量手册、管理文件、程序文件每个单位都编制的标准、规范、漂亮，而在宣贯时敷衍了事。召集几个人宣读一下、下个文件、培训2天，再随便搞个试题做一下，程序闭合，收工。但实际有多少人了解这些东西呢？全员的管理直接被代表了。
现在工程有借、挂靠资质，临时招聘组建项目管理部，项目承包制等更增加了贯彻执行的复杂性和难度。
此外，质量体系效益产出表现不明显，体系管理部门的设立和投入却是实在的，所以其贯彻执行也拘泥于公司对其在人力、财力、规划上的投入量。
2)管理程序文件空有其表，有肉无骨，适用性差。
有的企业程序文件粗制滥造，执行实施纯粹是应付检查；有的程序文件编制人因自身认知、部门利益或其他因素偏视系统性和部门间的联系，在权限界定、信息传递、程序衔接等方面影响程序的执行；有些是过程流程层次、主次不清，造成不重要的工作太多、太琐碎，耗费大量的资源。
比如说建筑施工企业的总部的各个部门程序文件都编制的很完美，但在工地项目部、总部部门与项目部部门之间程序表述笼统，执行性差，造成信息数据无法查证其中的水分，不同渠道的信息又错、乱，数据相差较大，不能直接或难以采信，造成公司总部对于项目部情况稀里糊涂，项目部及各个部门对总部也无从应对或忙于应付。
公司无法规范的正确评价和掌控项目部的各项工作，而依靠项目管理者的能力和道德基准，是企业的生存、发展不可预料的隐雷，其管理体系程序文件如不能解决此实质问题，就是不适用的。
3)项目部的差异性造成管理体系紊乱
建筑施工企业最主要的工作是工地项目部上，目前项目部管理的模式也多为项目经理负责制。项目部除本身影响外，还受到建设主管部门、建设单位、政府监督部门、社会监理部门等对建筑产品质量、安全、进度、环保、费用等的监督、管理，还有当地政府、居民等的社会影响，这种因地域、人、社会、自然环境而不同的内、外界的影响造成各个项目部或多或少或轻或重的在项目管理上与公司总部存在差异。
另外项目部随时出现的问题，不仅是技术问题，还有应对政府和社会外界因素，管理制度文件中不可能全部都有解决的方案和方法，尤其是涉及到费用支出，这种差异性或意外将影响公司对项目部、项目部各部门、项目部对项目部部门的工作绩效评价的量化度弹性幅度，而度量都能够找到成立的充分依据和理由。
比如关于合约方面，各个项目上的劳务分包队伍和专业施工分包队伍也差次不齐，而且人员的流动性使其保证稳定质量输出，与其洽商的合同条款也要根据具体情景而不同。像公路工程项目战线较长，下放的自主性和能动性多少也有差异。
项目个体的差异必然性与公司管理的统一性形成矛盾，因这个矛盾隐含着利益，主观和客观必然性。在各种利益的驱动下，在项目部、公司管理过程中必然出现矛盾和冲突。应对和响应的滞后必然出现管理执行的混乱。这就要求公司应该制定项目部差异性的评价、界定、处理、检查的限定和控制应对程序文件。
2关于正确实施ISO9000质量体系管理标准的若干建议
针对企业中存在的这些现象，以促使体系与原管理融和为目的，遵循质量管理八原则，提出管理应重视和加强的几个方面的的建议。
1)从上而下贯宣，领导重视，带动管理实施的深度。
在质量管理界有一句格言：质量管理责任“二、八”开，即发生质量责任80%有管理者承担，只要管理者参与并发挥作用，80%的问题都可以通过改进管理解决。同样，管理体系的贯彻执行的责任80%也在各级管理者，尤其公司和项目部直接面对和处理决策事务的各级中层和基层管理者，提高和加强这些人的管理水平、重视程度、支持力度，带动基层从上而下全员的管理深度实施。
2)管理过程设计模块化
管理首先要绘制业务过程流程图，分析设计管理层次、组织机构，不仅要简化流程和删减非增值的不必要的无效管理，还要流程简洁，信息主次清晰，反应全覆盖，优化组织机构和职责权限，使“事事有人管”，点点受控，且职责权限不交叉，信息直接、及时、准确。
进行外挂式模块化设计，不仅可以保证静态的、常态的管理，而且能够适用各种突发的实时情况，信息全覆盖和反应有指引。管理过程模块化设计不仅可以保证公司整个管理体系的完整性，减少执行过程中的对系统修正的工作量。各个项目部也能适应各种实时情况，且始终受控于公司的管理控制。
建筑施工企业针对于工程项目，应该制立项目信息处理程序，可以根据工程的特点和性质、公司文件、技术管理能力，提出一个项目部管理办法，从人员配置、机构设置、管理职能等进行匹配删减设计，项目部在实施过程中再实时的调整，从而达到公司的各项管理目标。
3)企业管理制度化、更重坚持
ISO9000质量管理体系没有明确“制度化”的字眼，但包含了“制度化”的要求，不论机构或岗位的职责权限，还是过程控制和过程监测、统计、改进、审核都要求有一个明确的可依据的手册、指导书、规范规程。
通过制度实现有序管理，使管理有法可依，并不断的完善。员工以制度为准绳保质保量的完成工作，从而保证企业产品、服务的质量、社会效益和利润的实现。
制度没有好坏，只有执行的好坏。很多兼并企业仅派出几名财务或质量管理人员就能让被兼并企业重新焕发生机，也验证坚持执行制度的成果。
执行制度会帮助员工更好的工作，是提供便利而非约束，是规范行为而非负担。但制度是人来执行的，其执行人必定要经受利益、人情、关系、传统等考验。制度在执行过程中会逐渐的形成、固化成企业文化的一部分。
如何建立一个好的制度和企业文化呢？坚持不懈的执行制度；制度的“立、拟、审、批、检”能按照PDCA过程闭路循环不断地进行持续改进完善，集思广益，海纳百川。
4)工作的改进和绩效考评的融合
绩效考评的依据是岗位职责、工作程序、目标计划、规章制度等执行的指标的量化或定性。工作改进则是基础于外界环境、制度、执行人等的影响评价、分析。管理中最具有能动性、主动性的就是人，激励也是基于绩效。因此，绩效考核也应该作为一项过程或程序文件的必要组成部分，才能加快质量管理体系管理思想融入到企业日常管理中去，并提高工作效率。
5)质量记录兼容性和可扩延性
不管是公路建设部门还是市政建设部门，都有各自的质量检查、检测以及竣工验收的程序、制度、规范和对应的表格、样式，而且不同的地区也有差异或者特殊的专门性条款，建筑施工企业项目部在运行公司质量过程文件和工地施工管理中是否会增加额外的工作量，影响原来部门信息传递和系统性。有的项目部就有在内审和外审前专门恶补各种记录文件。这就要求公司的管理体系程序文件在项目部实施时具有兼容性和可扩延性。
3结束语
实施质量管理体系是一项系统化的工程，应该从贯彻和消化的角度，结合公司和项目部实际情况，不断吸收、融合，提升管理水平，增强企业竞争实力。
参考文献：
[1]GB/T19000：2008/ISO9000：2005《质量管理体系基础和术语》
[2]GB/T19001：2008/ISO9000：2008《质量管理体系要求》（ISO9001：2008HDT）
[3]GB/T24001：2004/ISO14001：2004《环境管理体系要求及使用指南》
[4]GB/T19004：2011/ISO9004：2009《追求组织的持续成功质量管理方法》（ISO9004：2009IDT）
[5]GB/T19011：2003/ISO9011：2002《质量和（或）环境管理体系审核指南》（ISO9011：2002IDT）