制造之“惑”

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“制造”这个词，在2013年里成为出现率与点击率均当仁不让的热词之一。在全球经济进入阻滞与复苏相交的边界地带之中时，让经济发展从虚拟时代重回实体时代，令生产回归制造业本源的看法，已经越来越成为全世界多个经济体的共识。

但是，如何回归，以及回归的方式是否只简单等同于退回旧工业时代，很显然答案是否定的。“新型制造业”才是制造业“回归”的真正方向，也就是，推进含有高科技含量、新型生产管理方式、新型商业模式的先进型、新型制造发展是真正的发展方向。而对于我国纺织行业这个最大的制造行业来说，其中也存在着各式困惑。

破解这些困惑，从全新的角度看待和认识“制造”，正在成为纺织服装行业面临的一个新课题。

“中国制造”与“美国制造”

2013年的某一天，奥巴马在美国南部港口城市迈阿密发表演讲，鼓励私人企业与资本投资美国基建，为当地创造更多工作机会，并更广泛地使用“美国制造”。但在演讲期间，一阵风将奥巴马身后一辆起重机上的美国国旗吹掉，露出了某中国企业的商标。

这个巧合下的小尴尬，体现的却是中美制造间的大问题。事实上，从2009年至今，奥巴马一直在推动美国制造业复苏方面不遗余力。奥巴马政府先后推出了“购买美国货”、制造业促进法案、税收优惠政策等多项措施来提振美国制造业。

近年来，美元汇率保持稳定、能源价格走低、生产率提高以及海外生产成本上升，这些因素集结在一起让美国制造业看起来充满生机。与此同时，美国失业率一直居高不下，这在客观上为美国制造业回流创造了条件。

有分析人士预计，“美国制造”回归并不是一件轻而易举的事情。目前只能说是处于初级阶段，现存的高端生产线能容纳的工作岗位数量非常有限，2015年之后，美国才可以看到再工业化产生的初步效应。波士顿咨询公司也认为，美国公司的回巢不能改变中国目前制造业大国的地位。美媒体认为，封杀“中国制造”并非是拯救“美国制造”的良方，中美两国在制造业方面各具优势也各自面临困难，双方可以共同努力实现互补与双赢。

与此同时，“中国制造”亟待重塑新的竞争优势，这包括技术的创新、大力发展新兴产业等。有分析人士表示，高科技是美国制造业回归的主力 ，“中国制造”应尽快转为“中国制造”和“中国创造”的结合，以迎接各方的挑战。

与此对应，主席近日也曾在视察企业的过程中表示：技术和粮食一样，靠别人靠不住，要端自己的饭碗，自立才能自强。实体经济是国家的本钱，要发展制造业尤其是先进制造业，加强技术创新，加快信息化、工业化融合。

而在今年8月即墨国际时装季的鳌山湾论坛上，来自多个国内知名品牌及世界机构的专家，就新型制造及中国制造进行了客观而广泛的探讨，对中国制造寄予了更多的期望以及要求。

来自日本的著名服装品牌专家大豆生田守分享了日本所经过的制造业之路。为了应对市场需求，更加有效地进行销售，使日本国内的很多制造业不断降低成本，在降低成本的过程中，逐渐只对国外发单，这使日本服装制造业空洞化越来越严重。但是，随着日本泡沫经济破灭以后，城市地价、商业地价不断下降，很多生产商开始创制自己的品牌。这又带来了很多企业在创制品牌时，以市场为核心，品牌同质化的现象变得非常严重。

简单地讲，结果便是导致从制造业的空洞，走向创造业的空洞。

只注重成本降低带来了从制造到创造，到创意的空洞。作为服装品牌，那些需要附加价值的部分去向何方？从日本的角度，大豆生田守希望告知中国一个经验，即中国人工成本正不断上升，如果服装制造业仅仅从制造成本进行思考的话，那必然将同样会出现创造空洞。

所以，现在对中国制造业来说，必须有效地对智慧投入进行认真思考。如何建立自己的研发中心，如何进行有效合理的制造成本的核算，以及创意成本的管理，是整个行业的大课题。

“XX制造”是阴谋？

提到“XX制造”，大家都会想到什么？日本制造，索尼、松下还有丰田；德国制造，奥迪、奔驰、西门子、大众汽车；意大利制造，古驰、普拉达、TOD’S、法拉力的车；法国制造， LV、迪奥、爱马仕、欧莱雅、卡地亚？？

那么中国制造呢？答案是一个问号，更有可能是一处留白。

有学者认为，“某某地制造”，实际上是一个圈套，是一个阴谋。它成立的基础是有前提的。也就是说，法国制造、意大利制造、德国制造、韩国制造、日本制造，这些国家或者这些地区在推某某地制造的时候有一个重要的前提，就是这些国家的企业已经将品牌国际化。

在进入国际市场的时候，政府和产业在推动对一个地方原产地的认知，以便以这些龙头企业来带动整个产业的发展。走国际化路线的企业，都是大企业，都是名牌企业，品牌非常强势的企业。在这个发展过程当中，这些龙头企业在发展，同时带动整个行业平均线以下的企业走国际化路线。

中国的现状则是：没有品牌。在尚且没有品牌的时候，再推某某地制造，推向世界的就只能是最低水平的加工制造，廉价的劳动力以及剪刀差巨大的市场。

“十二五”规划及政府工作报告里都明确提出，今后十年，中国整体GDP要增长一倍。也就是说，个人消费和家庭消费，可支付消费额将增长一倍。从宏观和微观上，这都将有利于内需市场、零售和消费市场。在这种情况下给中国企业提出的课题，是怎样将自己的品牌做强，之后才有所谓“中国制造”。如果没有品牌，一直只强调一个制造，就将永远停留在整个产业链的最底端。

在这样的认知前提下，中国制造型企业应该怎样转型？答案也许是单调的，从产业链角度来说，只能从最低端向最高端慢慢爬行。这个过程中将面临非常多的困难，不只是管理内部问题，沟通问题，还有整个市场运作商业模式的问题。

当然，最核心、最根源、最源头的问题，是我们的行业里有没有品牌，有没有一个有吸引力有灵魂的品牌。在全球100个最有价值的品牌当中，属于中国的品牌，是零。

建立真正的制造强国

这个数字，给了“为什么中国不能称为真正的制造业强国？”一个答案。

所谓制造业强国，是制造业有没有建立起以品牌为核心的竞争力，是否实现了全球化。否则，即使有再大的产能，再多的现金，压为库存也没有意义。结果只会是品牌公司、国际公司在利用这些企业资源来做自己的生意。而我们的企业则为他人做嫁衣裳。

在全球100个最有价值的品牌当中，美国占53个，德国9个，日本7个，法国有7个，英国有4个，意大利有3个，瑞士3个，韩国3个。这些国家也许有些不够规模成为制造业大国，但是，却是真正意义上的制造业强国。

做品牌很难，但并非不可能实现。谁拥有有价值的品牌越多，谁的制造业能力越强。在全球最有价值的100个品牌当中，时尚和奢侈品产业占到11个，与汽车行业旗鼓相当。

以著名奢侈品品牌LV为例，品牌价值212亿，与奔驰汽车差不多，这足以证明，纺织服装制造行业是能够创造出具有全球影响力的品牌。去年LV营业额67亿美元，数字赶不上奔驰汽车的一个零头，但是利润率却能达到30亿美元。

在这些企业的报表当中，永远不会把自己的品牌独立核算，都是一并放进产品大类里计算。这是一种向整个行业界和全球经营者隐藏实际利润率有多高的做法，但是实际上，从奢侈品牌的经营模式有多先进，品牌有多强势的基础上来看，对比之下，这些企业的员工有多少人？以LV为例，全球范围内只有两万人。再如爱马仕，品牌价值46亿美元，营业额26亿，利润率10亿。企业规模比LV略低，员工8000人。

那么，一般普通的大众时尚品牌呢？以最典型的ZARA为例，品牌价值68亿美元，但是它也在全球100个最有价值的品牌当中。年营业额148亿美元，利润率16亿美元，相比奢侈品牌略低但也已经很高，全球范围内员工九万人。

这些数字证实了一个问题，也就是说，时尚及奢侈品产业的生产效率实际上是非常高的，事实证明，这是一个智力高度密集的行业。而与国内一直以来的认知正相反，我们一直将纺织服装行业定义为一个劳动密集型行业，而事实上恰恰相反。如果能在这个行业里将制造转化为品牌，将传统制造升级为新型制造，那么我们的行业就将成为新型的高效产业。

改革开放三十年来，在生产加工中白手起家的一代企业，确实已将中国打造成为一个制造大国，但是，要成为一个制造强国，还要拥有自己的专属风格，在制造当中形成独一无二的价值。

中国纺织服装的制造，如何能够产生这样的风格和价值，如何能够走出一条新的制造工业化道路？这条工业化道路，对将来的中国服装品牌建设，整个中国纺织服装产业的升级，对中国从纺织制造大国真正走向强国，都起着至关重要的基础作用。

可以说，中国服装制造的水平，是直接影响着我国将来能不能成为制造强国的重要指标。而一个产业，如果生产制造不过关，则不可能支撑我国发展成为纺织服装强国，我们的生产制造水平，仍然还有很大的发展空间。

制造与品牌之“争”

对于中国的服装生产型企业来说，要转型，面临着几个非常简单的问题需要思考。首先，是为什么要转型。对于这一点，来自众多企业的声音回答得很简单：直白地说，就是生产这个领域越来越不赚钱了，我国的各种环境成本越来越不适合于从事简单生产领域的发展了。所以，我们需要从简单生产里走出来，步入转型升级的轨道。

那么走向哪里，面临的困难都有哪些？有几条摆在眼前的路线，第一条，走品牌路线。更多的中国人倾向于自己的事情自己干，自己打造出一个品牌，自己包装，从设计开始到采购，然后进行生产，最后再到销售。因为很多企业有一个简单的假设逻辑，就是自身生产能力强，那为什么不去依托自己的生产能力去做这个品牌。

但是事实上，品牌领域和生产领域是两个完全不同的行业。品牌运作所面对的产业链和知识结构，包括人才结构，全部各不相同。因此简单地说，由一个企业完全自主自发从零开始，想要打造出一个品牌，实际上具有超高的难度。

第二条路，就是走并购路线。一些原来做面料的生产企业，做生产加工的企业，可以选择收购一个现成的品牌，或者从欧洲舶来一个品牌。如果已经积累了大量的资金，还可以以金融的方式进入这个行业。此外就是有少数企业选择的走精细化生产路线，或叫柔性生产路线。

据专业咨询机构的观点看来，在多年与企业打交道的过程中发现，在品牌发展的道路上，心态和决心上的障碍往往成为了最大的阻碍。尤其是原本做外贸的企业，具有大批量小批次的生产，比较稳定的交期等等诸如此类的优势。导致当这些企业面对品牌领域的不确定性时，往往会想要退缩。因为在做品牌的漫长过程中，当有其他的生意，原本商业模式下的生意再出现时，这些企业往往又会退回去，将注意力转回到OEM上去。

做品牌是一个艰难而漫长的过程，一个企业可能花三五年时间三五千万投资来做这个实验。但可能当他最后下定决心一定要抛弃OEM模式的时候，又迎来一笔大的OEM订单，而且利润率很高。这时候，这个企业很有可能就果断地又将做品牌的念头抛弃了。

因此，在制造业里打造品牌，无论外销还是内销，还是出口加工型企业走向品牌的道路，决心和意志，往往是最重要的。这里最典型的例子是，在2004年以前，森马也曾经是一家外贸加工型企业，而且外贸规模已经做到相当大。但是在后来决定转向内销的时候，态度非常坚决，一路坚持走下来，后来成为了众所周知的上市企业。

探索新型制造路径

有关新型制造的话题很庞大，涉及内容的范围也很广。新型制造，实际上涉及品牌运作、基础设计研发，供应链的创新和变革，包括生产管理的方方面面。对此，郑州领秀服饰在有关新型制造领域做了一些有益的探索。

领秀总经理陈勇斌对于新型制造有几个做法，首先是深化品牌定位。因为品牌本身需要有附加值，这样，制造本身的价值才能够扩大化。所以，领秀这几年来一直在通过深化品牌定位和运营配衬，在强化核心品类的附加值提升，实现产品的议价，从而使制造行业的价值最大化。

生产的专业化可以有效实现生产效率的提升，品质的控制及快速反应。国内众多的服装品牌，每个品牌有自己独特的生产组织。有些品牌生产可能规模不大，但是什么品类都做。有一些企业，确实有自己的核心品类制造，就会有其他品类的企业来与这些优秀的品类制造商进行合作。中国还有很多这样的优秀品类制造商，制造实力非常强大，有着极好的发展前景。

除了建立生产基地和进行研发创新以外，还要通过管理创新提升生产效率、品质控制和实现快速反应。过去做内销品牌的企业，在生产管理环节总体比较粗放，没有专门做外单的企业精细化。但是近两年来，成本压力越来越大，就需要在生产管理领域投入越来越多的新技术，将提升生产效率当做一项重要工作来做。

对此，陈勇斌提出了“化管理为交易”的概念。也就是说，品牌营销之间和生产之间，过去总有一些冲突，或一些不好协调的地方，这也导致生产管理比较粗放。现在，可以通过事业部制，将整个企业构建成几个品牌事业部，每个品牌是一个独立的事业部。之后再将生产独立为一个生产事业部，以此类推，分别成立国际事业部、电商事业部。在品牌事业部和生产事业部之间，制定尽可能细致的交易规则。以此通过内部的市场机制，促进产业部生产和销售等各个环节的进化及升级。这也就是“化管理为交易”的实际内容。

对于亟待转型升级成为新型制造业的纺织行业来说，有困惑和疑惑也许是件好事，因为方法总比问题多，困惑，也许正是最终实现目标的燃料动力。