企业转型变革的助推器

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■ 主讲/沈岭 Zest Learning -专伟首席顾问

■ 整理/吴逸芳 本刊记者

【课程链接】

课程名：

OKR 转型变革与指数级增长的落地工具

供应商：

Zest Learning-专伟

简介：

OKR适用于企业高速扩张、业务模式不确定的时期，有助于建立公平、透明的企业文化，并激发员工的自驱力。OKR的操作流程包含目标设定、关键结果设定、关键结果管理与评估三个步骤，它的制订是双向沟通的，对管理者有很高的要求。OKR能够嵌入绩效管理，既关注结果，也将绩效管理贯彻为日常管理。

1954年，管理大师彼得・德鲁克（Peter F.Drucker）在《管理的实践》中提出了目标管理（MBO，management by objectives）的概念。1976年，英特尔为实现从存储器到处理器的转型，创始人兼CEO安迪・格拉夫（Andy Grove）发明了促使员工同步工作重心、统一目标、“上下同欲”的方法――iMBO。之后，英特尔的员工约翰・杜尔（John Doerr）将iMBO引入谷歌并发扬光大，升级为OKR（Objectives and Key Results）――目标与关键结果管理法。

用关键结果促成远大目标

在商业模式稳定、业绩稳步提升的企业，KPI是员工业绩考评的重要工具。但是，很多企业定下了宏大目标，追求指数级增长，这时，KPI往往会暴露出局限（见副栏1）。而OKR则能突破这种局限，激发员工的主动性与企业发展潜能。

Objectives――设定目标

目标（O）即一个具体的方向或承诺，不应超过3～4个。鼓励设置足够挑战的目标，以激发出员工的野心和热情去实现它。好的目标应集中在重要的事情上，通常以年为期，并且尽量用SMART原则描述、观察、测量。

Key Results――设置关键结果

关键结果（KR）即达成目标所需的可预见、可衡量的里程碑，每一个目标的关键结果应有3～4个。关键结果通常以季度为期，每一关键结果应包括数个具有时间节点的交付物，直至目标最终完成。

设置关键结果时，一定要注意是否有助于目标达成，如不能则应及时调整。关键结果可以描述业务交付结果或个人发展期望，好的关键结果能够确保目标得到实现。应避免将日常工作写进关键结果，防止出现“写不写OKR事情反正都要做”的误区。

支持增量业务

初创公司，抑或是转型变革的大型企业，都希望业务能够从存量市场往增量市场突破，甚至实现指数级的增长。这是一个远大的目标，相应地，业务模式也必须实现变革，才有可能实现目标。甚至有时候，目标或许还不那么明晰，业务模式更是需要探索。在这种情况下，设置KPI比较困难，而OKR则更能引导团队思考，用相对一致的语言设定和调整目标，进行有效的战略规划，并与员工清晰沟通，让大家了解公司的战略变革，调动整体资源朝着同一方向努力。同时，OKR支持企业在创业或变革的过程中不断试错，帮助面对不确定性，寻找业务的突破点和创新点，共同实现转型变革乃至指数级增长的远大目标。

如图表1所示，在企业存量发展的状况下，且业务模式确定时，KPI无疑是个好选择；从存量市场往增量市场突破且模式确定时，KPI与OKR结合是比较有效的绩效管理方式。而当业务模式不确定时，无论存量市场还是增量市场，OKR都更适合。

科学制订OKR的操作要点

OKR的实践需要团队或组织有良好的沟通机制，对领导者的要求很高。但即使没有这些机制，实践OKR也能帮助企业建立良性的组织氛围。制订OKR需要上级与下级的双向沟通，适时调整确保目标完成的关键结果，并关注一些操作要点，让OKR的设置更加科学（见图表2）。

双向沟通 提前设定OKR

在每一年开始前的一个季度，或者每个季度开始前的一个月，就应考虑下一年度或季度的OKR（见图表3）。设定流程应自上而下，通常按照“公司―团队―个人”的顺序制订，同时鼓励员工自下而上参与交流，双向沟通尤为重要。

管理者可以结合公司的发展重点，设计自己的OKR，供团队讨论、完善，一方面帮助他们理解为什么是这些目标与关键结果，另一方面听取意见，让团队OKR更为丰满，达成“这是大家都想做的”共识。制订好后，下一级再制订自己的OKR。

另外，也可以是领导者先让个人制订自己的OKR，再向上沟通。在个人OKR里，领导者应与员工深入探讨，了解员工自己想做什么，目前负荷如何，帮助其制订与团队OKR协同一致的个人OKR，辅导、支持他成长。同时也可以利用每个员工的不同长处，使团队OKR落实到个人。

不断评估 适时调整OKR

在设置关键结果时，要不时地运用“充分和必要法则”来评估关键结果：为了实现目标（O），所有的KRs都是必须的吗？是否可以减少和删除？如果所有KRs都顺利完成，是否就能确保目标实现？假如不能，还需要加入哪些KRs？

在OKR完成以后，评估关键结果是否达成，可以用分值、颜色等来表示。但是无论哪种表现形式，只需分为已完成、进行中、未完成三个等级，如评估结果可以是1分/0.5分/0分，或绿色/黄色/红色等。

一般来说，如果能够不断满足全部的目标和关键结果，那么在接下来的OKR设定中，可以继续挑战自己或团队成员；但是如果不能满足80%，那么说明OKR的设定可能超出了自己或团队的能力，或者没有设置最合适的KRs促进达成目标。那些比较重要却又未完成的关键结果，需被调整至下一次OKR。

关注细节 科学制订OKR

设定OKR时，还需要注意以下要点：

适当精确衡量 鼓励运用SMART原则衡量OKR的最后结果，这意味着在一开始，OKR的制订就得精确。但是这并不需要签订任务书，而是通过商谈的方式解决；也不是硬性要求，在“摸着石头过河”的过程中，OKR可以不必拘泥于SMART，而是在做的过程中不嗤晟啤T诖斯程中，领导者心中应对保底OKR有数，并带领团队向着挑战性OKR努力。

注重沟通 建议领导者每两周与每位团队成员面谈，沟通OKR实施状况，帮助解决困难，及时调整、听取员工建议。而在沟通的时候，领导者要注意尽量让员工思考并表达想法，不要做过多干预。

与企业愿景看齐 OKR必须与企业的使命、愿景、战略目标保持一致，并写进OKR表单，以让每位员工都铭记于心，并据此思考自己真正应该做什么。这样，即使公司业务调整较快，OKR也能具有一定的稳定性。并且，OKR是由员工主导的，可以根据变化在需要时进行调整。

不需要目标分解 OKR不用将目标自上而下分解到每个团队成员，而是将目标公开，由成员自己思考：为了实现目标，我可以做什么，应该做什么，所做事情的价值与意义是什么，从而制订自己的OKR。

先试点再推广 OKR可以在整个组织中使用，也可以先在团队中试点，进而推广到需要的部门。首先应建立与OKR相关的共同语言，必要时还可引进具有实战经验的外部专家资源予以指导。此外，要给予员工充分的主动性，如果有成员认为某项工作对于实现目标十分有帮助却不在OKR里，也可允许他在有余力的情况下去实施。

打造透明且主动的绩效文化

OKR不仅是一种适用于企业高速增长、商业模式转型变革时期的业务和目标管理工具，还有助于激发员工自驱力，建立公平、透明且主动的企业文化，并融入绩效管理，打造卓越管理流程。

促进X型员工向Y型转变

麻省理工学院教授道格拉斯・麦格雷戈（Douglas McGregor）在《企业的人性管理》一书中，提出了“X-Y”理论（见副栏2）。将X型员工转变为Y型员工，是管理的重点和难点，OKR可以帮助实现这种转变。谷歌、英特尔等企业的OKR之所以成功，就是因为他们尊重员工个性、善于调动员工的主观能动性和野心，将人的成就导向与企业价值观、组织目标结合起来，产生最大的企I绩效。

配合人才发掘 OKR会让组织考虑招聘更多Y型员工，也是发现高潜人才的参考工具。员工若能做到OKR的制订与组织目标协调一致，具有一定的组织影响力，并经常能够完成自己的OKR，就必定是真正的高潜人才。

重视基层员工 按照“公司―团队―个人”的顺序制定OKR时，OKR的目标由领导层与员工共同商讨而来，鼓励各级OKR都对员工公开，激励员工自己发掘有价值的工作内容，创造一个使人得以发挥才能的工作环境。在这种环境下，员工承担更多具有挑战性的工作，被赋予更大的责任和自，甚至可以参与决策和管理；领导者的主要职能则是定期、相对高频地指导和服务，鼓励放手让员工去思考、去尝试，60%的目标和关键结果可以根据基层的建议修改或调整。

带动团队有效沟通 OKR提供了一个结构性的方法，专注于整个公司的短期、长期目标与可交付的结果；便于部门、团队之间的协调统一，不同部门坐下来讨论彼此团队的OKR，互相了解对方的工作内容，资源也能因此得以集中，避免冲突、浪费；通过沟通、评估和调整，确保实践关键结果能够达成目标。

促进员工积极思考 在KPI的绩效文化中，由于绩效与奖金挂钩，员工面对分配给自己的指标，可能会讨价还价，尽量争取让自己处于比较舒适的状态。而OKR是员工自己提出、并与管理者共同商定的，其评分不与奖金直接挂钩，这样反而有助于员工打开思维，主动提出想法，激发工作热情和创造力。

与绩效管理软性衔接

OKR不是绩效管理工具，而是通过业务目标的管理，思考如何将目标落地，重在目标设置与过程管理，之后再与绩效管理挂钩。

绩效管理≠绩效考核 现今，很多所谓的绩效管理还停留在考核阶段，只看结果，不问过程；通过对结果的考评，评判员工的表现，或者据此将员工分级甚至作为淘汰的标准。结果，员工通常疲于完成考核指标，很少在不考核的地方花费精力。而绩效管理在注重结果的同时也关注过程，鼓励员工根据企业的发展方向和各级OKR，做一切真正有助于组织发展的工作。

融入绩效管理 OKR能够轻巧地将绩效管理日常化，与招聘等其他模块相配合。OKR可以独立使用，也可用于考核，纳入绩效体系，并与薪酬挂钩，但绝不是绩效考核的唯一指标。在实施OKR的过程中，可从绩效体系的设置上进行引导，确保OKR的实施受到重视。

建设卓越领导力 管理者应在所做的事情上追求卓越，建设具有高度生产力、积极上进的员工队伍，着重建立兼顾的上下级关系。OKR可以帮助管理者建立完整的计划流程，鼓励主动性与抓住重点，提倡将精力放在最重要的事情上，并通过管理者与团队成员持续并定期地沟通，实现团队氛围提升以及领导力发展，确保目标实现，共同打造卓越管理流程。

副栏1 案例：心碎的小钱

小钱所在的公司打算今年实现业务的大幅突破，分给每个人的销售指标都非常高。年底了，小钱没有全部完成。不过无论从横向或纵向比较，他认为自己的业绩都算不错，并且他在很多KPI没有规定的方面也有贡献，比如为公司的活动献计献策、花费时间和精力帮带新销售人员……年终绩效面谈时，上司对小钱的表现总体肯定，谈话很愉快。小钱觉得自己会有个不错的分数，但当他拿到年终考评报告时，发现自己的分数不及格。这个结果是和奖金发放挂钩的，小钱陷入了忧虑。

在这个案例中，小钱的指标是被分配的，超出了他的能力，组织也没有与他沟通使销售业绩大幅增长的有效办法。同时，只考虑了小钱的销售情况，而无视了他为组织发展作出的其他贡献。最后出现了明明员工很努力，业绩也不错，却拿不到应有的奖金这种情况。