从华为谈供应链运营的短板
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畅销管理书籍《下一个倒下的会不会是华为》中提到，由于市场和研发的重要性，在过去的二三十年里，华为做了很多投资，比如把公司营收的10%投入研发，雷打不动每年40多亿美金，几万人的研发团队，数万个专利，在业界难有匹敌。但是，华为的支持职能没有得到相应的发展，成为一块短板，反过来影响了公司的整体发展。任正非意识到这一点，说华为要花5年左右的时间来提高这些支持职能。
供应链运营，包括计划、生产、采购、物流等职能，正是任正非所讲的“支持职能”的主要构成元素。
很多企业是独臂巨人
供应链运营很容易变成企业甚至一个外界看来很成功的企业的短板。一个公司要生存，不但要有好的产品，而且要有好的运营。媒体上连篇累牍讲的都是我们在技术、产品上与成熟市场的差距，而运营问题即把质量做好、交期做短、成本做低，在我们这样一个制造大国，理所当然应该做得不错。但恰恰相反，很多管理者认为：我们的产品固然有可改进之处，但供应链运营更差。
仔细想想，也有道理：正因为明白产品、技术差距有多大，本土企业才要投入巨资来加强研发与设计。如今，这方面的差距已经显著缩小。而在供应链运营方面，因为人口红利和偏低汇率的长期存在，反倒被表面的低成本所掩盖，没有得到管理者足够的重视，时间长了，就成了企业的短板。这就如一家老两口，太太不是这里疼，就是那里疼，一副病殃殃的样子，三天两头看医生，反倒长寿；倒是从来没有因为身体不适嚷过一声的先生，大家都觉得没事，结果突然一病不起，竟然先走了。
华为意识到了供应链运营的短板。华为认识到，很多公司还在研发和市场主导下，继续向独臂巨人的方向发展。离了供应链运营这条腿，哪个企业都站不稳。其实，在本土企业里，很难找到供应链运营比华为做得更好的。1997年到2005年，华为全面导入IBM的管理方式，集中体现在两大主要流程上，其中一项就是集成供应链（ISC），这也为华为未来十年的快速发展打下了基础。但问题是，华为的供应链基础设施是围绕高利润、高成本但快速响应的通信设备构建的，在过去十年，由于华为业务的多元化，从通信设备发展到低利润、低成本的手机终端和非典型制造业的芯片业务，以及企业服务业务，这种单一的供应链已经难以适应不同业务的需求。而为适应这些新业务所做的种种定制，只是给供应链打上种种补丁，让整个流程和系统更复杂、更低效。这就是华为的供应链所面临的问题。这些年，华为一直试图改进供应链，比如端对端的流程改进，就是这种种努力中的一部分。
和华为相比，本土大部分企业在供应链运营上的差距就更大。笔者到过一些生产企业实地考察，这些企业都是行业中的佼佼者，有的企业在研发方面有一流的海外团队，产品设计水平挺高，出口到世界主要市场。而运营方面，有的公司连ERP都没有，每年成百亿元的生意，几十亿元的采购额，主要在Excel上完成；有的虽然有ERP系统，物料需求计划（MRP）的功能却没有，客户订单来了，材料清单虽然可以打开，可是没法跟材料的库存冲减，需要人工一条条来判断，以确定采购量。想想看，由人来做ERP做的事，得多少人啊，准确度暂不考虑。
虽说不幸的家庭各有各的不幸，但在供应链运营水平低的公司，症状差相仿佛：库存堆积如山，客户要的却没有，按时交货率连一半都不到；订单大量积压，供应链运营员工忙如热锅上的蚂蚁，加班成常态，从计划到生产到采购，干的活儿都一样――催料；生意做了不少，但成本更高，而且越来越高，一旦业务量增幅下降或不增长，公司的成本就压力山大，营利空间被一再挤压；随着规模增大，流程越来越复杂，到处是补丁，效率也越来越低，要顺利办成一件事越来越不可能，出了问题，也不知从哪里着手解决。这些公司无论规模大小，感觉上都处于临界状态，随时都可能爆炸。
在这些企业，供应链运营既是受害者，也是施害者。运营先是被销售部门扣做人质。销售部门啥单都接，“捡到篮子都是菜”，不管从供应链运营成本的角度来看是否值得做。“市场竞争这么激烈，我都能接到单，你就做不出来？”迫于压力，供应链运营就只能如清华大学的朱恒源教授所说，只有“死给你看”的份，不计工本地往出做。结果生意是做成了，但没赚到钱。随着救火成常态，供应链运营也逐渐“死猪不怕开水烫”，反正个个都是急单，那我就破罐子破摔，做到哪步算哪步。于是，运营就反过来把销售部门扣做人质。公司初创时期的以客户为中心，逐渐被部门利益所取代，职能部门之间摩擦不断。
供应链运营解决方案
对于这些企业，供应链运营的解决方案可以从三个方面着手。
第一，前端要控制产品和订单的复杂度。
不是什么样的订单都应该接，不是什么样的生意都应该做。一家几亿元规模的制造企业有数千个产品，每个产品又有数十个型号，在料号层次就有几万个最终产品。区区几亿元的业务，摊到这么多产品上，规模效益可想而知，给后端的供应链运营带来极大挑战。有些产品几年都没生产了，突然来了个小订单，接下来后却发现有些零部件供应商都不生产了。剩下的故事不讲你都知道了。
还有个生产电子书的公司，与苹果的iPad、亚马逊的Kindle竞争。他们的电子书一度有37种型号，连自己人都弄不清哪个是哪个。笔者跟他们的老总谈起这个问题，老总说：“这个你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低档三种用户，大小两种屏幕，职业人士与学生，这就是12个格子。如果我不填，我的竞争对手就会填。”言下之意是他的市场份额就受到侵蚀。笔者反问道，既然有些格子明知不赚钱，竞争对手来填，让他们来亏本，不是正好吗？老总无语以对。
这只是本土企业产品线高度复杂的一个缩影。当然，有的行业本来就是需要产品的多样性的。比如做汽车装饰品的公司，这是定制品行业，客户有各种各样的需求，当然会有各种各样的产品，要做产品的复杂度控制是没得谈了。是的，最理想的情况是公司只生产一个产品，这个产品只有一个零件、一个供应商和一个客户，不过这样的公司不存在。但是，不能因为客户的多样化需求，就忽视产品的复杂度控制。不是由于客户有多样化需求，就不能控制复杂度。否则，为什么在同样的行业，服务同样的客户，有些公司的产品复杂度控制得好，绩效也更好，而有些公司就控制得差，绩效也更差？那些认为复杂度不可控的人，其实是单一指标驱动的代表，放在采购上就是为了采购降本，不惜牺牲产品质量；放在销售上，就是为了增加销售额，不考虑盈利率。他们没有认识到，或者不愿承认，产品的复杂度直接带来组织和流程的复杂度，也直接推动成本攀升。成熟行业，就如摩托罗拉的前首席采购官特蕾莎・梅提所说，哪个公司能很好地控制复杂度，哪个公司就更有可能生存。企业要认识到复杂度是成本的驱动器，降本要从降低产品、流程和组织的复杂度入手。
第二，后端要整合供应商，完善供应商管理体系。
有些企业每年只有几亿元的采购额，竟然有好几百个供应商。要知道苹果两千亿美金左右的业务，主要供应商也就150多个。采购额太分散，供应商太多，采购的管理资源摊得太薄，根本管不过来，就只能放任自流，供应商绩效只能听天由命。更重要的是，采购额分散，企业的议价能力下降，没法引起供应商的足够重视，导致订单层面的交货、质量和服务等问题不断。这主要是供应商选择不到位的恶果。这些年，笔者走访了几十家本土企业，发现很多企业在供应商选择上的决策都比较草率：有的奉行最低价中标，有的是设计说了算，有的整天忙于救火，哪个供应商能做，就让哪个供应商进来。我问他们：“如果你们自己要建生产线，是不是也同样草率？”答案当然是“No”：生产线是大事情，你得论证需求，选择不同的解决方案，一轮一轮验证后再做决定。我再问：“你们知道吗，一般的产品，成本有70%左右是来自供应商。这也意味着70%左右的生产活动是发生在供应商处，那为什么供应商选择这么草率呢？”又是无语以对。
不过退回来一步讲，这些公司的供应商选择虽说草率，还算有个选择，而对供应商的绩效管理在很多企业里根本就不存在。不信，随便找个公司，问去年在最大的供应商身上花了多少钱，都花在哪些方面，该供应商的按时交货率是多少，质量绩效如何，看有几个公司能回答出来。有些公司的供应商绩效管理虽说有，也大都是事后管理，被动反应：供应商出了问题，内部客户把采购叫来，批了一顿，采购再把供应商叫来，责骂几句，做点表面工作，糊弄一下了事。结果同样的问题在不同的项目、不同的时间一再发生。供应商选择不到位，不合适的供应商选进了公司，后续绩效管理跟不上，供应商层面的问题没解决，都注定订单层面的问题忙不完。整天忙于订单层面的问题，就没有时间来做供应商层面的事，比如为新产品选择合适的供应商、管理供应商的整体绩效，从而导致订单层面的问题更多，于是就陷入恶性循环。细究这些问题的根本，在于没有意识到公司70%左右的增值活动发生在供应商那里，从而没有建立完善的供应商选择、管理体系，也自然没有配备足够的资源。
第三，中间要抓卓越运营，完善计划部门和计划流程，通过更好的计划来更好地推动执行。
笔者经常问一些企业，你们是强于计划还是强于执行？答案无一例外，都是强于执行。这其实是本土企业的共性。如果对比北美和本土企业，你会发现北美的企业家层次比较薄弱，因为大多企业由职业经理人运作。在企业家精神上，这些人跟本土这些从街头混起、白手起家的一代企业创始人相比，自然没法相提并论。在执行层面上，北美的员工在吃苦耐劳、执行力上也与本土基层员工不能相比。但在计划层面，也就是公司的职业经理人的主要职责方面，北美企业优势明显。他们有成熟的职业经理人层次，其核心能力就是计划，即把公司的战略、愿景转化为可行的计划，并在执行中不断反馈、改进计划。这是北美企业保持竞争力的一大优势。对本土企业来说，这正好是短板，主要是由于传统的计划经济没有产生什么适合市场经济运营的计划人才。改革开发二三十年来，虽说三资企业培养了一大批，本土企业也培养了一些，但需求太大，还是供不应求。结果是本土企业普遍计划水平不高，全靠执行来弥补。对于供应链管理而言，计划是供应链运营的驱动器。生产、采购和物流的执行结果，很大程度上取决于计划水平。计划不到位，执行层面要弥补的代价就很高。在这些公司，计划薄弱，连接各主要职能的销售与运营计划（S&OP）流程就基本不存在。
在很多本土企业，重执行、轻计划的文化比较盛行，计划部门本身往往很薄弱，系统、流程不健全，人员配置不到位，计划方法单一，没法满足业务的需要。比如有个几百亿元的大型设备生产企业，对所有的产品都是按预测生产。由于有些产品预测困难，一方面大批库存积压，另一方面市场短缺。其实在产品配置复杂、需求变动大、批量较小的行业，企业要根据不同的产品特性来做计划。在咨询团队帮助下，这个公司把产品分为三类：需求稳定、批量较大的，采用按预测来生产；需求较稳定、批量较大的，在零部件层面按照预测来采购，在成品层面由客户订单驱动；需求变动大、批量很小的，完全依赖客户订单驱动，而且尽量把需求向第一、第二类引导。经过这一系列并不算复杂的运作，该公司的库存大幅下降，给客户的按时交货率也大幅上升。
现在，很多人认为由客户端驱动的供应链最高效，既减少了库存，又降低了生产成本。实际上正相反。有一个小公司，所有的产品都由客户订单驱动。这看上去很美，其实很多人不理解订单驱动下的供应链成本：订单驱动，单件生产，生产成本高，采购成本也高，而且交期紧，赶工加急，费用惊人。遗憾的是，该公司就没有计划职能。你能想象，其供应链运营有多低效。