创新是帆,能力是岸

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一个卓越的战略大师所要做的事情是：在一个战略的系统里，对其核心要素进行深入的观察，理解其内涵，并将核心要素之间的逻辑关系搞清楚，掌握其内在的平衡。平衡是人之所以快乐的根本，也是生命的永恒法则。

中国的企业缺乏核心竞争力是一个很复杂的问题，什么是核心竞争力在理论中还有很多的争论。但资源与能力的关系是被很多的研究者所肯定的一种模式。能力是现在企业战略创新的最核心的因素，如何做到这样的一个目标，我们认为下面的途径是可以实现的。

价值整合能力

对于我们的大多数企业家而言，只有不断的整合才可以获得超越时间的发展，毕竟中国的大多数企业在现代化的进程中起步较晚。

整合能力是很多中国企业家都梦想具备的一种能力，就像联想和IBM的PC合并，杨元庆最想要的就是这样一种能力。在TCL公司中，奉行“先做大，再做强”的李东生也是非常需要这样一种能力的。比西方跨国公司晚了几十上百年的中国公司正如饥饿的人一样，需要大吃一顿。但从科学上讲，一贯吃得不好的人，一旦有过高的蛋白是会出问题的。于是德隆系，格林柯尔崩塌了，TCL深陷在阿尔卡特并购的泥潭中，联想虽然在整合后暂时性地盈利了，但还远谈不上整合的成功。

面对整合的失败与困境，很多人开始反思整合的必要性和时机是否成熟。整合的表面上看是事业的愿景使然，即使不这样做，短期内也照样可以过得比较滋润。不过当有人指责海尔因海外并购遭受挫折，分析得头头是道时，张瑞敏的回答相当经典：很多人都知道走出去是有很大风险的，但是有多少人知道不出去会否面临更大的风险呢？事实上，在中国市场越来越国际化的今天，迟一步，也许就步步迟，所以关键不是要不要整合，而是企业家们如何在复杂环境下实施稳健整合。

对于不同企业的整合愿景。思路和对象，虽然表面上各有各的不同，但落实到根本，实际上就是能否整合企业价值。

很多企业提出做大的目标依然停留在热情澎湃的宣言和口号上，背靠飞速增长的中国经济体，中国企业获得快速成长并不太难。但如果摆脱不了那些中国式的“数字战略宣言”，回到基本价值的创造，那么只能落个“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的昙花一现式的宿命。

对企业价值的整合实质上是一种内在的视角，比如对所属公司进行组织架构变革以提高组织的运转效率。并购关键性公司以获取行业影响力和话语权等。这种形式的整合不是为了某种空洞的崇高理论和超越列强的动机，而是为了扩张自身的能力。这种形式的整合能力一旦形成，其对外的辐射力和扩张力将势不可挡。而相反，那种与竞争对手“比”的战略很容易迷失自我，从竞争战略那种外向型的战略思考到整合能力战略的内向型的战略思考是决定中国企业能否走出一条自身独特的发展之路的根本。

设计未来的能力

只有对未来充满着想象，并将这种想象切实地付诸实践，才能走在行业的前列。这有赖于自主技术牙口设计能力的不断提高，也有赖于生产方式的不断变革，任一种都不是孤立存在的。

如果仅靠模仿对手的产品和成功模式，是很难有所突破的。学他人的东西再像也超越不了对方，只能是处于从属地位。而且在当今科学技术飞速发展的时代，一种新技术的寿命已经越来越短，而对手的模仿速度越来越快，如何保持持久的竞争力，成为企业基业常青必须考虑的问题。

表面上来看，中国的大多数企业还基本上习惯在渠道和价格竞争中做文章，缺乏先进的技术和工业设计，以至于对产品的理解定位在功能和低成本的层面。所以，我们就有了许多悲壮的故事，有了大量的”中国制造”的困惑，于是就有了如何超越低端价值创新的话题。

而事实上，制造包括技术，设计和精益生产，要保持技术设计能力的持续领先并不仅限于技术层面，而是一种对未来的战略预见能力。作为一个行业领先企业，往往也是未来社会生活方式潮流的领导者，因此如何设计未来的生活，如何预测大众的心理需求并给予不断满足，都决定着企业的未来命运。

使命经营的能力

成就一个卓越的公司，一定要有一种宗教般的使命感，用一种虔诚的心态面对企业未来的永续经营，而不是去投机．去为了获取短期暴利而搞短期游戏。他必须将自己的战略、运营管理、商业模式、企业文化等各个环节都置于使命的统一意识中，作为企业长期发展的灵魂和信念。

大公司不是投机起来的，也不是靠运气经营的，因为投机和运气不可能永远只光顾你一个企业。而且作为一个大型企业，拥有的资本一般可以涉猎不同的行业和领域，此时行业内外的诱惑会非常多，如果没有真正的使命感，并将这种使命经营下去的核心能力，那么很难想象它会是一个持续经营，基业常青的企业。

回想我国改革开放20年来，一个接一个的著名企业倒下去，它们的缔造者给人最强烈的感觉就是他们的狂妄自大。最终，他们也确实都以悲剧收场。自大害人，更害企业。松下提出了克服自大心理的方法：“人道目标――解救世界贫穷。”他说：“当一个人的使命是舒解地球上的贫穷时，就不容易对自己一时的成就自满自大，而会时刻意识到自己必须付出毕生精力。”因此，松下幸之助强调的是企业使命，而不是个人出风头。因而松下公司的大多数主管，甚至公司社长都会极力使自己隐身于整个企业之中。

管理的思辨与再造能力

一方是西方两百多年的管理理论大杂烩，一方是参差不齐的中国企业现实，中国的企业管理者们如何判断其有用性和适用性，如何形成自身独特的企业管理理念，都是考验中国企业未来发达程度的精神象征。

战国时有个齐泯王，他常感叹国家缺乏人才。一天，一个谋士对他说：“我有这样一个人，他对君王很忠诚，对父母很孝顺、对朋友很诚信，对邻里很和睦，这个人可不可用？”齐泯王很高兴：“有这样的人，那太好了!”可谋士又说：“但这个人遇到人欺侮不会还手，遇到坏人也只能忍受。”齐泯王立即说道：“不行不行，我们正是战乱时期，需要的是勇敢的人。”谋士又说：“这个人之所以打不还手，是因为君王制定了法律：杀人偿命，为了维护社会安定，他才这样做的。”齐泯王陷入很为难的困境。

这也是我们经常说的系统思维。中国企业要快速发展，必须要在管理的综合素质上获得明显的提高和突破，但在这样一个以西方管理理论为主体的丛林中，我们如何去判断其科学性和真实性就是一个很大的问题。而要做到这一点，对管理的认识能力是当务之急。管理的任何理论都有其局限性，也有其多面性。特别是来自西方的理论还有本土适应性的问题，因此不是理论的正确与否，而是我们在理论面前的思辨能力。

除了思辨能力，适合本民族企业发展的管理思想的孕育也是成就一个伟大企业必不可少的。现在有人注意到，日本企业崛起之时，曾经促使了管理思想方面的大讨论，诞生了诸如精益生产等一大批管理理论和工具。

但中国虽然也有一批比较大的企业，却为什么鲜见震撼性的理论问世。如果一个公司要持续发展，甚至领先世界，那么必须有一套适合自己民族企业体系的理论，否则在理论上面就会长期处于跟随者的地位，对于一个民族的企业来说，缺乏思想的高度也就很难实现实践的超越。

新价值的创新能力

“形势比人强”，商业时代尤其如此。时代的趋势和现实的驱动使得商业社会的发展呈现出许多新的特征和新的商业英雄。当一个新的时代到来时，传统霸主必须顺应时代的潮流，吸取新时代的营养改造自身，否则将只能夕阳西下。

在传统的经济像个老牛拖破车一样增长乏力，当“大货车”福特汽车在世界上最大的汽车零件商德尔福公司破产之后也面临着差不多相同命运的时候，我们看到了旧的经济像夕阳西去。但事实上，世界经济的另一面却给人一日千里的印象，当以网络为特征的新经济像火箭一样呈现出旺盛的增长力的时候，当中国的盛大在一个根本没有学过什么管理的陈天桥身上体现出所有中国人无法想象的财富神话的时候，我们也感觉到一种被称作“新经济”的时代已经真地到来了。

这就是现代的经济特征，如果无法发现蕴藏在快速变化的社会中的新价值，那么你就将被无情淘汰。而新的商业英雄就在有意或无意中洞察了一个世界发展的潮流并站在了潮流的浪尖上，这样一种新的财富梦想我们可以称为“新价值主义”。

当大多数的中国企业还习惯在所谓价格，渠道和促销方式上拼个你死我活的时候，我们往往丧失了对价值的自我判断，在一些旧有的成功面前显得很茫然，而趋势的判断和规则的把握则与我们渐行渐远。而要寻找新价值，保持对趋势的主动，我们的企业就必须有意识地创新我们的思维。最近关于“水平营销”和“蓝海战略”的讨论，实质就是要我们突破旧有的商业思想，开拓出新的市场空间，而欲达成目标，则要求我们在价值点上进行再创新，整合所有资源形成新的定位，把企业未来的增长建立在创新价值之上。

选择性标杆学习能力

行业领先企业在标杆学习方面有时会陷入没有对手的空虚和困惑中，往往这些企业处于行业的顶峰，而不知道未来该剑指何方。所以，他们会说，标杆就是自己，自己是别人的标杆，自己去哪里寻找标杆呢?

任何一家公司，不管他多么强大，都有其软肋，因此保持一种谦虚的学习态度将是其持续发展的精神动力。正如孔子所说：“三人行，必有我师焉，择其善者而从之，其不善者而改之。”即使行业领先的公司，也可以向那些在单项能力方面胜过自己的竞争对手，或者其他行业的商业模式学习。

持续性的标杆学习能力表现在以下几个方面：1．持续地认识自己不足的能力。大公司在系统的细节方面的不足总是时刻存在的，注意宏观层面问题的同时，也要留意微观上的细节问题是进行持续性学习的前提。2．持续地改进。大企业病给我们的启示是那些已经成为大企业的公司在官僚管理的压力下缺乏持续改进的能力，以至于企业的效率、创新方面出现不足，当年的三星应该也是个巨型公司，但由于没有能够在繁荣的时候作到持续性的改进，所以就出现了危机。3．持续的调整能力。三星的战略性撤退所确立的新的业务模式，最后确立了三星在半导体以及其衍生价值链中的霸主地位。这就是在所谓“智慧性失败”之后又一次持续的战略调整，是三星在学习日本和美国的成功企业之后的又一次学习调整。持续性显示的是一种忧患意识。一个重要态度。

此外，对于标杆的学习绝不能孤立地学习其形式，因为任何一家称得上是标杆的企业，绝不是某一环节的成功，而是一整套系统的成功，有其适应企业发展的内在逻辑。所以企业选择标杆学习，关键是选择一套适合自己发展方向的系统，选择一套能达到对方目标的系统能力，这就必须很好地把握对方的逻辑，学习其成功的灵魂。