关于城市商业银行财务管理的若干思考

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摘 要：城市商业银行财务管理目标模糊化、责任部门化、理念陈旧化、方法简单化，严重削弱了自身的竞争力和抗风险能力，值得关注和思考。必须通过确立科学的财务管理目标，明确全新的财务管理理念，建立高效的财务管理体系，创新有效的财务管理方法加以解决。

关键词：城市商业银行；财务管理；对策建议

中图分类号：F830.34

文献标识码：A

文章编号：1003-9031(2007)06-0083-03

城市商业银行大多由于成立时间短，管理水平偏低，在业务经营中，偏重于扩张规模，提高市场占有率，对效益增长、质量提高注重得不够，财务管理更是目标模糊化，责任部门化，理念陈旧化，方法简单化，严重削弱了城市商业银行的竞争力和抗风险能力，值得关注和思考。

一、城市商业银行财务管理存在的问题

(一)财务管理目标模糊化

第一，从地方政府角度看。由于城市商业银行多为地方财政、地方国有企业参股或控股的地方性金融企业，作为主要股东及主管领导的地方政府更多关注城市商业银行的融资能力以及对地方的信贷支持力度，对于城市商业银行的盈利能力、权益状况、风险程度关注得不够，对城市商业银行也只是考核存、贷款规模增长指标，财务管理目标没有体现。

第二，从监管部门角度看。银监部门更多的是关注风险指标，如资本充足率、存贷比、单户贷款比、风险拨备提取等，重点是保护存款人利益，对财务管理目标也未提出具体要求。

第三，从城市商业银行“三会一层”角度看。城市商业银行虽说是股份制企业，有股东大会、董事会、监事会、经营层，也制定年度经营计划及3年―5年中期经营计划，包含有盈利水平这样的指标，因国有股占绝对控股地位，这种计划往往流于形式，作为领导班子也多是关注自身任期内的考核性指标，财务管理目标的核心地位无法体现。在实际经营中，城市商业银行往往将经营目标与财务管理目标混同，有的甚至只讲经营目标，不讲财务管理目标，因而导致在整个经营活动中财务管理目标越来越模糊。

(二)财务管理责任部门化

城市商业银行在财务管理过程中往往将财务管理明确为财务部门职责，由财务部门负责。目前城市商业银行的财务部门对财务的管理也仅限于财务核算，属于事后反映，即使管理也只是通过编制预算和计划、节约开支、控制费用等方法来实现，带有很大的主观性，既无法促进收入的有效增长，也无法达到对成本费用的有效约束和控制。对于财务活动的收入总量与结构变化，以及未知成本的引发因素等，更是缺乏多层次全方位、多环节全过程、多部门全员参与，远没有形成齐抓共管，共同负责的局面，最终财务管理责任被淡化。

(三)财务管理理念陈旧化

目前大多数城市商业银行在营业网点设置上偏重于有形网点，认为固定网点才是银行，以致无形的网点少，如自助银行、ATM、电话银行和网上银行缺乏，而人员较多的综合性营业网点多，固定成本开支大，人力费用高。在具体财务管理中，认为分网点核算可以进行量本利分析，也便于数据的收集与指标的考核，而条线核算数据不易取得，责任难以落实。而且年度计划多是通过下达与考核分支行经营目标而实现的，没有分产品、项目、服务进行条线风险成本收益核算，没有将相关部门划分为成本中心，利润中心和投资中心，进行收入、成本、利润、收益率等指标的考核与控制。

(四)财务管理方法简单化

目前大多数城市商业银行财务管理还仅限于事中核算和事后财务分析与监督，财务管理还停留在记账、报账、财务分析、财务检查的财务会计阶段，有计划和预算但缺少过程控制。大多数城市商业银行财务管理信息系统还没有建立，分部门、分项目、分产品、分客户核算未能实现，财务管理不能细化，无法及时提供更多有用的数据，因而难以实现财务的实时监控。

二、改善城市商业银行财务管理的对策建议

(一)确立科学的财务管理目标

财务管理目标是围绕企业经营管理战略和经营管理目标所必须开展的财务活动的目标，是以企业战略目标为核心，以经营管理目标为基础的财务活动结果的评价标准。[1]我国商业银行财务管理目标经历了利润最大化、每股盈余最大化，企业价值最大化(股东财富最大化)三个阶段，而目前城市商业银行还多处于利润最大化阶段。城市商业银行要成为真正的现代企业就必须确立科学的财务管理目标，通过自身的经营管理活动和财务活动，采取最优的财务政策，在充分考虑货币的时间价值，风险和报酬的关系，在保证城市商业银行长远发展的基础上使银行的总价值达到最大，只有确立这样的目标，才能既考虑到现时的股东收益，又考虑股东未来收益。城市商业银行确立银行价值最大化，强调城市商业银行将长期的稳定，高质量发展、保护存款人利益摆在首位，注重整体价值提升和未来风险控制。在银行价值最大化过程中还必须处理好战略目标、经营目标、财务管理目标一致性的关系，处理好风险与权益的平衡关系，处理好短期收益与长期发展的关系，处理好股东、存款人、职工三者利益关系。只有处理好这些关系，才能有利于银行价值最大化目标的实现。

(二)明确全新的财务管理理念

要实现城市商业银行财务管理目标，全面提高自身的竞争力，就必须明确全新的财务管理理念，具体讲就是努力实现以下三个转变。

一是实现从财务会计到管理会计的转变。管理会计不再是局限于提供财务数据，而是进一步利用会计信息进行财务预测、财务决策、财务规划，并对财务活动进行控制、分析与评价，最大限度地提高盈利能力，降低经营风险。[2]因此，城市商业银行财务管理不能再简单满足于会计的日常核算和事后结果的报告，而应加强对每一产品、每一客户、每一网点收支的预测和计划，对财务活动的全过程进行控制，并对其结果进行分析、考核与评价，以达到整体盈利能力的提高。

二是实现从财务部门单独管理到全员参与的转变。按职能将各部门划分为成本中心、利润中心和投资中心。成本中心主要考核评价其费用控制水平，尤其是可控部分，与历史同期比、与同等规模银行比、与同行业先进水平比；利润中心主要考核评价其部门的边际贡献水平，与历史同期比、与同等规模银行比，与同行业先进水平比；投资中心主要考核评价投资剩余收益及投资剩余收益率，考核其高于平均资金收益水平的部分。[3]

三是实现从块块核算到分产品、分客户、分项目条线核算的转变。财务核算不能仅限于块块的量本利分析，而更多的是应按集约化经营的要求，对每一产品、每一客户、每一项目，甚至每一岗位进行核算与分析，使财务管理贯穿于业务经营过程的每一环节。只有这样，城市商业银行才能实现资源的最优配置，在控制好风险的前提下，实现价值的最大化。

(三)建立高效的财务管理体系

高效的财务管理必须有高效财务管理信息系统的支持。目前城市商业银行基本实现了会计数据集中处理，有自身的计算机系统，但主要还是局限于前台的会计核算，后台管理系统缺失，不能实现资源共享，也不能及时提供更多有用的数据进行成本收益的实时监控。因此，城市商业银行必须充分利用会计核算的信息资源，根据财务管理的需求，利用数据库建立信息代码库，使每笔业务都具有多元化的组合，便于随时按类提取统计，并扩展到每个业务核算系统，使管理系统的数据收集、分析整理、输出功能、信息加工处理能力实现质的飞跃，这是城市商业银行建立现代财务管理体系的必然选择。

在构建信息系统和监管制度的基础上，调整财务管理权限，由总行统一制定财务管理制度和财务计划，统一编制财务预算、统一业绩评价，统一进行资产负债定价，统一进行费用和资产的配置。分支行主要负责财务预算的落实，在总行的授权下进行日常财务管理，实现城市商业银行资源的有效配置和财务风险的集中控制。为了提高财务管理的效率，应将财务实行垂直管理，董事长或行长办公会行使战略性决策，总行财务部门对分支行财务主管的人事任免有参与决策权，在必要的时候可以向分支行派驻财务部门负责人，以保证分支行财务管理的质量和效率，逐步实现对资金、费用、资产等资源进行集中管理，按权限审批，逐步监控。总行要把有限的资源向效益好、管理好、有发展潜力的分支行和产品倾斜，对管理混乱、效益差的分支行的费用和固定资产要坚决压缩，对长期规模小、效益差的营业网点进行撤并，提高资源的使用效率，控制财务风险。

(四)创新有效的财务管理方法

首先，从业务流程再造入手，实行全面成本管理。一是要正确选取成本核算对象。随着知识经济、网络经济的到来，金融业也发生了根本性变化，新业务、新品种不断涌现，城市商业银行有必要对现有产品进行重新分类，按类进行成本收益对比。对成本低、盈利能力强的产品要加大市场营销力度，提高市场占有率，提高盈利水平；对新开发产品要进行开发营销成本预测，制定合理的产品定价，找准市场定位，提高产品竞争能力。二是细划核算单位。城市商业银行只有将所有的成本支出按经营环节进行全程追踪和计算，并辅以考核和奖惩措施，将成本细化到每个部门每个人身上。三是制定明确的成本管理目标。提出成本预算目标及必须安排的成本费用项目，编写方案，明确成本开支的金额，进行成本效益分析，确定预算资金项目分配的先后顺序，落实成本预算。四是开展成本分析与业绩考核评价。要对主要价值活动进行分类和识别，然后对有关价值活动按照实际情况匹配相应的成本和资产，进而分析影响各项价值活动的成本动因。通过成本动因分析，找出降低成本的途径，选择经营范围、调整产品结构，实现优化组合。

其次，运用先进手段，提高财务管理的科学性。目前城市商业银行各项业务指标的下达，往往凭借领导的期望值、历史水平或同业数字比较等简单方式进行，缺乏科学的测算依据和说服力，并容易受财务人员主观意愿和财务管理水平的影响。为了提高财务预测的准确性和客观性，如对利润指标的下达，可以从分支机构历史发展规律、同业市场份额占比、领导期望和可预见因素等四个方面综合考虑。根据各分支机构的历史业务数据，分析寻找其业务发展规律，在不考虑其他三个方面因素影响的前提下，通过回归分析法、本量利分析法、利润敏感性分析法等数学方法，建立相应业务发展数学模型，并利用该模型，对历史业务数据进行测算，查找与实际数据之间的差异，确定其他三项因素对差异的影响，进而确定各项因素所占的权重。在实际预测时，可根据各项因素的权重，对预测数据进行修正，得出诸如日均资产及负债、期末资产负债规模、负债成本及资产收益率、资产负债内部结构、费用总额等业务指标预测值，并以贷款利润率和存款利润率等指标进行校证，最后以此作为下达业务指标的依据。在业绩考核中，要充分运用回归分析法，设置科学合理的数学模型，分析单个产品效率、客户效率、单笔资金效率以及员工贡献效益。通过财务预测，运用内部资金转移价格作为调节杠杆，得出模拟利润，从而客观公正地评定分支行业绩。

参考文献：

[1][3] 注册会计师协会编.财务成本管理[M].北京：经济科学出版社，2006

[2] 汤业国.中西方企业财务管理比较研究[M].中国人民大学出版社，1998.

Some Thoughts Concerning Financial Management of Commercial Bank

CHEN Xiao-lin

(Bank of Jiangsu Huai'an Branch ， Jiangsu 223001，China)

Abstract： The status quo that city commercial bank's financial management existing questions as target fuzzification， responsibility branch-rization， idea obsolescence-rization，method over-simplication，which heavily weaken its own competitiveness and resisting risk ability is worth us paying attention and thinking. We should establish scientific financial management aims， definite brand-new financial management ideas， set up high effieient financial management systems， motivate valid financial management methods to solve them out.

Key Words： City Commercial Bank；Financial Management； Countermeasures and Suggestions