终端控制力本土家电连锁企业的核心竞争力

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江西本省的区域零售企业操作灵活，服务上的优势突出。在省会级城市有厂家完善的售后服务体系相支撑，因此全国性连锁企业与区域零售企业在服务上的差异并不明显，但在厂家售后服务体系相对较弱的二三级市场，本土家电零售企业都拥有自己的安装和维修服务体系，全国性家电连锁与本土家电连锁在服务上的差距就会有所显现。另外就是人员的优势，本土化的零售企业都是在当地做了若干年的老零售企业，亲情销售、工程团购等大宗采购的接单率要明显高于全国性家电连锁，同时他们的决策也更为灵活。但这些并不是江西区域家电零售企业能够获竞争优势的根本原因，其根本的原因是本土家电零售企业对终端的控制力要明显优于国美、苏宁。

对于家电产品而言，从本质上讲是属于理性消费，尤其价格昂贵的大家电，仅靠广告宣传、公关活动、促销活动以及传统的卖场经营，是无法很好的把销售量提升上去的，必须派出相关专业的销售人员，向潜在顾客分析各种产品的优劣，解答顾客的各种疑问，以更好的促进顾客购买产品。目前全国性家电连锁的卖场中大部分都是厂家派驻的促销员，如果卖场中导购员都是各厂家派的，厂家有厂家想主推的产品，商家也有商家想主推的产品，厂家在给导购员发工资，因此，导购员就不可能完全按照商家的意识来销售产品。例如，通过对销售记录的分析，知道哪个型号的彩电好卖，卖场可以跟某品牌谈工程单，批量采购，虽然这一机型对卖场来讲非常有利润，产品价格又非常合适，但厂家的导购员不支持，产品采购进来以后，还是以自然销售为主。目前零售业的这种销售模式就制约着卖场，提升毛率的问题有很大一部分是掌握在厂家手中，必须要厂家销售人员的配合才可以实现。

而江西四平电器采用的是最为传统的经销模式，获利来源于经销差价，卖场中全部为自有营业员，对终端的操控力非常强，如四平电器在一个县级市场开店，1000平米的店，导购员只有20人，但这些导购员都是多面手，所有导购员什么都能卖，指哪打哪，所以在县级卖场四平电器的运营成本很低，市场反映速度快，执行力强。

江西四平电器从2002年就已经开始导购员的收编工作，收编导购其实就是在收终端的定价权，在收终端的控制权。最初做此项工作时阻力非常大，甚至出现过厂家集体撤场进行抵制的情况，但我们还是坚决把收编导购员的工作进行下去。先后经过2年多的时间完成对所有导购员的收编，最终获得了成功。在具体操作上我们先是从思想上与促销员进行零距离的接触，让导购员对企业产生好感，在沟通的过程中慢慢做统收的工作。在收编过程中，为防止导购员被厂家人员再次拉下水，通过不断轮岗的方式来打乱厂家的干扰，以切断导购精神上对于厂家的依赖性。通过合理设计考核制度，激发导购员的销售热情，使导购员获得的收益高于厂家管理时的收益。而且还把导购员的职业生涯与企业连在一起，提升他们的地位，使导购员在零售卖场中可以获得更大发展空间等等一系列的工作，最终成功完成了导购员的收编工作，使卖场的竞争力不断提升。目前江西四平电器的盈利能力是当地家电零售企业中最好的。如腾达电器与国美、苏宁相差不多，毛利水平基本在15～17%点左右，四平电器的综合毛利要高于他们。因而江西的区域家电连锁企业之所以发展较为良好，是我们对终端的掌控力要明显好于全国性家电连锁。

目前全国性家电连锁也在不断加大自有营业人员的比例，但其经营的模式依然是主要依靠供应商在卖场中的经营来获取利润，这种经营模式对于自有导购人员可能就是收人不收心，效果会大大折扣。因收编导购员最主要的就是收心的问题，对于导购员来讲，他们更为关心的是我能够得到什么，因此，要让导购员转到营业员，需要一个完善的考核制度，保底的工资要有，销售定量的增长，主推型号的考核，年终定量的奖金，月度定量主推考核的奖金，季度考核的奖励，半年考核奖励，年度考核的奖金等，都需要零售商对这些考核进行分析，目标的定向全部细化。而目前全国性连锁卖场中自有营业人员是少数，大部分为厂家的促销员，其实终端的指挥权依然在厂家手中，当终端导购员的指挥权问题不能够真正彻底解决的时候，很多考核非常难以执行，终端的控制权就无法做到真正的卖场主导。

目前国美、苏宁在江西市场对二三级市场的扩张还是采取比较谨慎的态度，国美还处于整顿调整期，但其向二三级市场发展只是一个时间的问题，区域家电零售商正是看好这一时机，利用自身优势在抓住他们的调整期把自己做到强大，这样与厂家合作才会有话语权。而对终端的控制权正是我们发展的核心优势之一。

（责编 连小卫）