集团资金集中管理的问题与应对策略

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资金是企业的血液，而资金管理又是财务管理的核心。随着我国市场经济体制的建立和世界经济一体化格局形成，国内和国际市场的竞争加剧，通过并购、联合等形式组建的企业集团越来越多，资金管理在企业集团管理中的核心地位更加突显起来。本文重点分析了集团公司资金集中管理中存在的问题与应对策略。

一、企业集团资金管理中存在的问题

企业的生产经营活动归根结底表现为资金的运动过程，即资金的筹集、运用、收回与分配。从母公司的角度看，当企业集团达到一定规模后，在资金管理上往往容易出现失控的现象，主要表现在以下几个方面：

（一）资金分散，效率低下

目前，企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾，已成为企业集团资金管理中最突出的问题。这一方面使得集团总部缺乏对现金的统一管理和筹划，导致各子公司多头开户的现象比较普遍，使得资金大量闲置；同时，集团内部资金配置不平衡，形成存、贷两高，反映在企业集团的合并报表中，就是资产方的货币资金项目有几亿甚至几十亿的存量资金，而负债方却有大量的银行贷款，从而形成损益表财务费用项目下大量的利息支出。另一方面，这也增大了各子公司投资决策的随意性，他们片面追求自身利益，不顾集团整体的发展能力和战略目标而盲目投资，极易导致投资失误，损失严重，资金使用效率低下。

（二）资金监控不力，资产流失

在推进国有资产管理体制改革的进程中，国有企业自尤其是财务自得到了不断扩大和落实，这对提高国有经济的控制力、影响力、带动力，加快国有企业改革和发展有着深远的意义。但是，由于国有企业出资人的地位尚未完全到位，法人治理结构尚未完善，企业内部缺乏必要的财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监控手段，使得企业集团无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效监管，容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象，造成了国有资产的大量流失，严重阻碍了国有企业改革进程。

（三）忽视资金管理，影响企业效益

在存货管理方面，由于一部分经营管理人员缺乏资金管理意识，容易在存货管理上失控，盲目大量采购，造成库存物资严重积压，使得大量的资金被无效占用，影响资金周转速度，降低偿债能力和获利能力；在应收账款管理方面，业务主管单方面追求营业额，缺乏财务风险的意识，忽略应收账款的回收，使得账面营利和现金流不足的现象并存。由于集团是由多个具有独立法人资格的企业组成的群体，因此，集团的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重各单位的法人地位，以便发挥各单位的积极性和主观能动性。

基于此，集团及其成员单位的财务管理要坚持以资本（资金）运营为核心。集团内各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条纽带连在一起，无论从事何种业务，何种经营活动，都必须服从与集团资本运营的宗旨。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营资本负责，集团财务通过对资本运营效率等指标的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实和完善。

二、集团资金集中管理应对策略

（一）建立以资金管理为中心的财务管理制度

我们应该充分认识到，无论是站在集团整体角度，还是站在成员企业立场，都必须以实现企业价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标。在这层概念上，企业集团与其他企业或营利组织并无本质差异，故我们应从建立资金管理制度，控制财务风险方面加强对企业集团的资金管理。（1）建立投资论证制度。投资决策是指为了在未来可预见的时期内获得收益或资金升值，在一定时期向一定领域的标的物投放足够的资金或实物等经济行为，无论是直接投资还是间接投资、对内投资或对外投资，对投资方案的评价及决策都是十分重要的。投资失误是资金管理上的最大失误，要在企业集团内建立严密投资论证程序，大的投资项目应请专门的咨询机构参与论证。（2）建立应收账款管理制度。严格落实资金回收责任制，加快资金回笼，降低资金的机会成本、管理成本、坏账成本，在比较成本与收益的基础上制定适合企业发展的信用标准、信用条件和收账政策，通过应收账款的追踪分析，应收账款的账龄分析、应收账款的收现率分析和建立应收账款的坏账准备制度，降低坏账损失风险。（3）建立存货资金控制制度。存货是企业日常活动中持有以备出售的产品和商品、处于生产过程中在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料，企业持有充足的存货，不仅有利于生产过程的顺利进行，节约采购费用和生产时间，而且能够迅速的满足客户各种订货的需要，从而为企业的生产和销售提供了较大的机动性。然而，存货的增加必然要占用较多资金，而且存货的储存和管理费用也会增加，影响企业的获利能力。因此，企业要在存货的收益与成本之间进行利弊权衡，在充分发挥存货功能的同时降低成本、增加收益，按需生产、按需采购，把库存量降低。（4）建立财产物资清理制度。发现账实不符或资产贬值要及时处理，保证财务信息的真实性。

（二）集团企业在实施资金集中管理时，从财务管理的基础工作入手，狠抓财务管理规范化，层层推进会计核算电算化、财务信息网络化和资金管理银行化

（1）会计核算电算化。所有成员单位全部实行会计电算化，统一财务软件，统一科目代码，统一会计政策。会计核算统一财务软件，加强了对企业财务资金的集中统一管理，有利于提高企业财务信息的真实性；有利于提高企业资金运作的透明度；有利于提高企业资金使用的效益；有利于提高整个企业的管理水平，加快与国际经济接轨。

（2）财务信息网络化。首先是建立集团系统内的局域网，将所有成员单位的财务全部联网。在此基础上，再实施三个联网，即财务系统与网络系统的互联、财务系统与业务系统的互联、财务系统与银行系统的互联。财务信息网络化解决了信息收集、加工、处理、汇总的问题，使财务数据变成了动态的信息。财务信息网络化的特点主要体现在快、即、准、全、控。快：就是快捷，成员单位的财务状况在几分钟内即可完成汇总；即：是即时，随时可以提供集团企业的财务报表；准：准确，财务数据的处理、收集、汇总全部由计算机自动完成；全：全面，财务报表、报表附注、财务分析可自动生成；控：监控，对成员单位的账、证、表及资金流向、经营情况、财务状况做到尽收眼底。

（3）资金管理银行化。资金管理银行化就是在集团内部成立资金结算中心，实行收支两条线和资金的有偿使用。这样做的目的，是集中管理资金，统贷统还，统一调配；是盘活子公司存量资金，加速资金周转，提高资金使用率；是节约财务费用，监控资金使用。

（三）实施全面预算管理

全面预算管理以现金流量控制要素，强调预算控制的核心是现金流量和现金流量的高度集中，其主要表现在以下几个方面：第一，通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼和各项费用支出受控；第二，根据“以收定支”的办法，对各现金收支部门的资金严格区分收入和支出，分别开设银行账户，收入由资金结算中心统一支配，支出则根据集团资金情况由资金结算中心统一安排；第三，通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的精确调度。

在对年度现金流量预算静态分解的基础上，通过月度滚动现金流量预算的月度、周资金收支计划，对成员单位的资金收支计划进行动态控制，按日调度，确保资金运用的及时、高效；通过结算中心结算，降低资金沉淀，有效实现资金时间价值。将成员单位银行账户集中至结算中心，统一办理银行收支业务，以自动划款方式实现“限额”管理，确保资金的高度集中，将资金沉淀量降至最低。